ФОРМИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ БРЕНДА РАБОТОДАТЕЛЯ

О.В.Перевозова, И.Х.Рахимов

Аннотация. В современном мире сфера бизнеса развивается очень стремительно. С каждым днем появляется все больше понятий, определений и разногласий, над которыми идет усердная исследовательская работа. Одними из таких понятий являются «бренд» и «HR- бренды». С течением времени они приобретают все больше устойчивости, все большее количество организаций, людей становятся брендовыми, все большее количество компаний добиваются привлекательности среди соискателей и сотрудников.

Для успешного экономического развития существенное значение имеют человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться в новые идеи, инновации, повышение производительности и качества труда, увеличение прибыли и рост конкурентных преимуществ. Эта ситуация получила название «рекрутинговый бум», который актуализировал вопросы повышения имиджа компании, имиджа работодателя и HR-бренда. Нетрудно заметить, что перечисленные вопросы в той или иной степени связаны с персоналом предприятия, поэтому к HR-бренду проявляется все больше и больше внимания.

Ключевые слова: HR-бренд, конкурентоспособность, инновации, персонал, развитие.

 

HR-бренд, или бренд работодателя (employer branding), как аспект научных исследований вошел в науку относительно недавно, но в последние годы достаточное количество работ посвящено ему. Обуславливается это положение тем, что в результате практических разработок доказана экономическая эффективность HR-бренда для различных участников трудовых отношений [2, с. 18].

Первооткрывателями в данной области стали британские исследователи, которые в 90-е годы 20 века впервые обратились к вопросам рассмотрения HR- бренда. Основоположником данного направления стал Симон Бэрроу. В 1996 совместно с Тимом Эмблером, старшим научным сотрудником Лондонской школы бизнеса, они раскрыли суть HR-бренда в статье в Journal of Brand Management [1, с. 36]. На текущем этапе многие известные мировые корпорации уделяют внимание построению HR-бренда, признавая его выгодность и значимость. Данное направление в науке пребывает в процессе становления и уточнения определений.

Гипотеза научного исследования заключается в том, что использование HR-брендинга в крупной компании позволяет повысить конкурентоспособность организации на рынке. HR-бренд представляет собой особый образ компании, сформированный в глазах различных заинтересованных категорий лиц, к числу которых относятся настоящие, бывшие и потенциальные работники, стейкхолдеры, клиенты, партнеры и т.д. Во-вторых, данный сформированный образ представляет собой совокупность различного рода выгод и преимуществ экономического, профессионального и психологического характера, которые может получить заинтересованное лицо, присоединившись к выбранной компании. В-третьих, HR-бренд представляет уникальную черту, благодаря которой формируется отличность данной компании от других для внешнего круга лиц и для заинтересованных участников. В-четвертых, все методы, способы и пути, которыми реализуется HR-бренд и его формирование, представляет собой именно HR-брендинг [3; 20].

HR-брендинг представляет собой очень важный процесс в системе управления предприятием труда, в результате чего будет обеспечен рост эффективности труда. В качестве объекта исследования мы определили АО «Северное монтажное управление Севзапэнергомонтаж».

В наши дни представленное предприятие – это одно из ведущих специализированных предприятий России, выполняющее работы по монтажу и ремонту сложного энергетического оборудования. АО «Северное монтажное управление Севзапэнергомонтаж» выполняет монтаж на крупных энергетических объектах, изготавливает и поставляет детали трубопроводов, не стандартизированное и котельно-вспомогательное оборудование, резервуары любой емкости и металлоконструкции различного назначения.

В данное время компания участвует в строительстве электростанции для проекта «Ямал СПГ» (строительство завода по производству сжиженного газа п. Сабетта, Ямало-Ненецкого автономного округа). Инвестиции в реализацию проекта ОАО «Ямал СПГ» оцениваются в 27 млрд. долларов США.

Следует отметить, что работа должна начаться с постановки комплексной цели, а затем следует выделить ряд подцелей и направлений работы, которые позволят сделать работу в данном направлении более эффективной. Комплексная цель в данном случае – это повышение эффективности работы предприятия на основе формирования сильного HR-бренда как для внешней, так и для внутренней аудитории. В России многие работодатели концентрируются на отдельных решениях, редко задумываясь о комплексном решении. Данный недостаток следует учесть [4, с. 56].

Проведем анализ и оценку бренда работодателя АО «Северное монтажное управление Севзапэнергомонтаж». Для этого используем методику Матрицы состояния HR-брендинга Мансурова Р.Е. (рис. 1).

Матрица состояния HR-брендинга для АО «СМУ «Севзапэнергомонтаж»

Рис. 1. Матрица состояния HR-брендинга для АО «СМУ «Севзапэнергомонтаж»

Звезда. Если мы попадаем в этот квадрат, то у нас хорошо отлаженные процессы в компании (в том числе и HR), но слабый HR-бренд (скорее всего потому что им никто не занимался). В таком случае у нас скорее всего стабильный и работоспособный кадровый состав с высокой эффективностью труда. Однако за счет своей стабильности он, скорее всего не обладает такими качествами как гибкость и инновационность. Если появляются вакансии, то мы не можем привлечь лучших. Если все же мы желаем привлечь лучших по интересующим нас направлениям, то, скорее всего, нам придется переплачивать данному специалисту, чтобы скомпенсировать его риск перехода в неизвестную компанию.

Солнце. Хорошо отлаженные процессы сочетаются с сильным HR- брендом. Это тот идеал компании, к которому необходимо стремиться. При этом мы привлекаем и удерживаем лучших, у нас стабильный и высокоэффективный кадровый состав. У нас нет проблем с набором персонала, лояльность и эффективностью его труда.

Знак запрета. Слабый HR-бренд сочетается с неотлаженными процессами в компании. В этом случае, скорее всего у нас высокая текучесть кадров, низкая эффективность труда, мы не можем ни привлечь, ни удержать квалифицированный персонал. Самый проблемный квадрат, из которого необходимо срочно выбираться. В таком положении компания несет существенные убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности и эффективности труда.

Месяц. Сильный HR-бренд сочетается с неотраженными процессами в компании. В такой ситуации компания несет убыток, связанный с развитием внешнего HR-бренда. У нас высокая текучесть персонала, мы усиливаем внешний HR-бренд, привлекаем персонал, но удержать его не можем.

Как видно из полученных результатов, компания АО «СМУ Севзапэнер- гомонтаж» движется по пути «месяца», стремясь достичь «солнца». Компания имеет относительно высокую эффективность труда персонала, кадровый состав стабилен – это было выявлено в предыдущем параграфе исследования. При этом организация вкладывается во внешний HR-брендинг, теряя финансы. При этом внутреннему бренду работодателя уделяется мало внимания. Полученный результат является хорошим. Однако следует оценить, какие пробелы существуют во внутреннем бренде работодателя для организации.

Исследование проводилось следующим образом:

1. Экспериментальная часть работы выполнена в 2017 году на базе подразделения «Ямальского монтажного участка» компании – АО «Северное монтажное управление Севзапэнергомонтаж» п. Сабетта, Ямало-Ненецкого автономного округа. Составлен опросник, содержащий 12 утверждений – методика Q12.

2. Для участия в опросе отобрана группа из 360 сотрудников, т.е. более половины численности персонала, которая состояла из трех подгрупп:

• подгруппа высшего руководящего звена – 11 человек;

• подгруппа инженерно-технического персонала – 90 человек;

• подгруппа рабочих и обслуживающего персонала – 259 человек.

Данная группировка позволила оценить мнение большинства сотрудников, при этом позволила сделать выводы по каждой отдельной подгруппе для дальнейшего выявления проблем во внутреннем HR-бренде компании.

3. Проведен опрос и анализ полученных результатов. Данные представлены в табл. 1.
Как видно из представленных данных, существуют заметные отличия в индексе вовлеченности персонала по различным категориям персонала. В частности, для высшего руководящего звена характерен более высокий уровень вовлеченности сотрудников в дела предприятия – он составляет 78%. Данный показатель является очень высоким значением.

Таблица 1
Результаты исследования индекса вовлеченности сотрудников

Результаты исследования индекса вовлеченности сотрудников

Таблица 2
Диагностика HR-бренда для АО «Северное монтажное управление Севзапэнергомонтаж»

Диагностика HR-бренда для АО «Северное монтажное управление Севзапэнергомонтаж»

Таким образом, общее количество набранных баллов предприятием – 47. Это позволяет отнести предприятие в поле матрицы с приближенным максимумом. Это говорит о том, что в данном поле может быть перекос в какую-либо из сторон – сильный внешний бренд при слабом внутреннем либо наоборот. В нашем случае отнесение предприятия в данное поле говорит о наличии сильного внешнего бренда, но при этом отмечаются недостатки в системе внутреннего бренда работодателя. При этом существует общая концепция бренда как такового, сформированы и утверждены основы бренда.

Список литературы

1. Буковская О.И., Осовицкая Н.А. Как построить HR-бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя. СПб.: Изд-во СпбУУиЭ, 2010. 183 c.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: Проспект, 2010. 136 с.
3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, инернационализация: М.: ИНФАРА-М, 2005. С. 220-225.
4. Забирова Л.М., Гатауллин И.И. Формирование и оценка HR-бренда компании // Казанский экономический вестник. 2013. №1(3). С. 37-40.
5. Перевозова О.В. Кадровая конкурентоспособность региона в условиях неопределенности / Развитие экономики и управления в условиях глобальных изменений: Монография. Челябинск, 2017. 150 с.

Источник: Научный журнал «Вестник факультета управления СПбГЭУ». 2018. Выпуск 3 (ч.2)

Просмотров: 31

No votes yet.
Please wait...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code