ВЫБОР МОДЕЛИ БЕНЕФИТНОЙ ПРОГРАММЫ В ОРГАНИЗАЦИИ (ПРАКТИКИ УРАЛЬСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ)

Е.Г.Калабина

Аннотация. В работе рассматриваются вопросы выбора модели бенефитной программы в организации и базовые правила построения компенсационной политики на примере группы уральских промышленных компаний. Проведена классификация элементов бенефитной программы, включая обязательные и замещающие, дополняющие и стимулирующие. Отличием проведенного исследования от большинства известных является определение специфики конструирования элементов общего вознаграждения сотрудников в российских промышленных компаниях. Выделены наиболее значимые социальные льготы и бенефиты для различных категорий персонала в зависимости от дохода, пола, возраста и статусных позиций. Проведен сравнительный анализ моделей бенефитных программ в российской практике. Охарактеризованы и раскрыты модели гибких бенефитных программ, включая стержневую, минифлексную, модель неограниченного выбора, опционную модель. Особое внимание уделено моделированию бенефитных программ и обоснованию выбора базовой модели с учётом изменение внешних и внутренних условий деятельности для крупных промышленных компаний. Разработаны рекомендации по моделированию бенефитной программы в организации, учитывающей интересы и ожидания сотрудников и работодателя.

Ключевые слова: гибкая бенефитная программа, политика в области оплаты труда, промышленная компания.

 

Разработка эффективной бенефитной программы является одной из стратегических задач управления человеческими ресурсами. Очевидно, что одним из направлений построения компенсационной политики промышленных компании является прогрессивная организация системы оплаты труда, направленная на создание у сотрудника чувства уверенности и защищенности, востребованности и мотивации. Однако система стимулирования включает и другие инструменты, способствующие повышению эффективности трудовой деятельности сотрудника, воплощаемые как в материальном, так и нематериальном формате, в частности построение бенефитных программ [2].Бенефитная программа – понятие, означающее совокупность льгот, компенсаций и различных выплат сотрудникам компании, предусмотренных как действующим трудовым законодательством и дополнительно предлагаемых компанией (социальный пакет), так и денежное вознаграждение сотрудника, выражающееся в фиксированной и переменной форме.

Развитие различных моделей бенефитных программ опирается, по нашему мнению, на концепцию стратегического управления человеческими ресурсами, акцентирующей внимание на необходимости интегрирования всех функциональных стратегий компаний и содержащей два различных методологических подхода к построению управленческих практик – жесткий и гибкий (иногда называемый мягким) подходы.

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами, основанный на количественном и измерительном аспектах управления численностью сотрудников, осуществляется теми же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому виду экономических ресурсов и способствующих созданию дополнительной ценности компании. Фокус направлен на удовлетворении экономических интересов работодателя, согласующихся со стратегией организации в целом, на создании дополнительной ценности труда и потребности в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к управлению человеческими ресурсами разработан представителями школы человеческих отношений, основанной на исследованиях внутренних коммуникации, мотивации и лидерстве. Согласно данному подходу, предписано относиться к сотрудникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности (high commitment), адаптивности, навыков, умения эффективно работать и с помощью вовлечения их в процесс создания благоприятных условий для общения, обмена информацией, формирования атмосферы доверия. Кроме того, гибкий подход к управлению человеческими ресурсами допускает рассмотрение тех случаев, когда работодатели стремятся достичь результатов при сегментации сотрудников с учетом степени приверженности, стажа работы или принадлежности к той или иной группе. Центром внимания является «взаимность» – убежденность в том, что интересы работодателей и работников в компании могут и должны совпадать. Признаются, что основная цель при стратегическом выборе управленческих практик в организации (тщательно планируемого или самопроизвольно формирующегося) связана с достижением организационной эффективности, следовательно, с неизбежно связана с результатами деятельности фирмы. Так, по мнению П. Боксала, стратегия разработки управленческих практик внутри организации направлена на выбор в плоскостях:

1) выбор, играющий специфическую роль в поддержании жизнеспособности компании (выбор между «жизнью и смертью»);

2) выбор, отвечающий за устойчивые различия в бизнес-результатах [1, с. 61].

Уникальное сочетание стратегических решений в области управления человеческими ресурсами для каждой организации (включая целеполагание и средства достижения) достигается с учетом контекстуальных и процессуальных аспектов ее деятельности (в частности, рассмотрение кратко- и среднесрочной перспективы, поддержка менеджмента низшего звена, преодоление сопротивления изменениям, климата недоверия).

Тренд сегодняшнего времени в области компенсационного менеджмента конструирование гибких бенефитных программ для сотрудников(АехЛ1е Ьепе1^).Компании уделяют все больше внимания этому элементу системы вознаграждения сотрудников, представляющему собой стоимость человеческих ресурсов без видимой выгоды от данных инвестиций. Однако стоит заметить, что применение гибких бенефитных программ осложняется разноречивостью ожиданий и обязательств сторон – сотрудников и работодателя.

Варианты взаимных ожиданий и обязательств между сотрудниками и работодателями при построении системы вознаграждения представлены в табл. 1.

Таблица 1
Варианты взаимных ожиданий и обязательств при построении системы вознаграждения в организации

Варианты взаимных ожиданий и обязательств при построении системы вознаграждения в организации

Гибкие бенефитные программы позволяют перевести стратегию компании в область практики для осуществления определенных задач – улучшения деятельности компании и повышение качества менеджмента, формирование чувства справедливости как гарантированное честное отношение к сотрудникам, умение быть открытым и понимающим, согласованности как подчинение общим нормам, стандартам, правилам, действующему законодательству и т.д.

Систематизация исследований в области бенефитных программ позволила нам сформулировать правила их моделирования:

• Правило внутреннего выравнивания, устанавливающее различия в оплате разных типов и уровней знаний, умений и работы сотрудников внутри одной организации;

• Правило внешней конкурентоспособности, определяющее суммарную величину вознаграждения сотрудников по сравнению с конкурентами, использование различных формы вознаграждения;

• Правило оценки вклада сотрудников в общий результат, детерминирующее повышения оплаты в связи с индивидуальной и/или коллективной эффективностью, с опытом, и/или обучением, с личными потребностями, с изменениями стоимости жизни или эффективностью структурного подразделения;

• Правило транспарентности управления системой вознаграждения, определяющее степень открытости и прозрачности для сотрудников решений по оплате труда [3].

Ключевые вопросы в области моделирования бенефитных программ состоят в следующем: дополняют ли бенефиты стратегию развития компании и влияют ли на рост эффективности? Влияет ли предоставление льгот работникам на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать работников? Как добиться ожидаемых результатов деятельности сотрудников организации?

Национальная специфика моделирования бенефитных программ в российских промышленных компаниях находит проявление в следующих особенностях:

• доминирование монопсонических рынков труда приводит к тому, что оплата труда и занятость устанавливаются на низком уровне, поднять уровень вознаграждения без сокращения занятости можно лишь при помощи государственных мер регулирования, как следствие, наличие большого числа гарантий для российских работников в трудовом законодательстве;

• потребительские предпочтения российских сотрудников ориентированы на текущее потребление, что в условиях недоверия к государству, неопределенности реформирования пенсионной системы, высокой скрытой инфляции детерминирует интерес к повышению оплаты труда, жертвуя неопределенными пенсионными выплатами в будущем;

• массовость явлений и слабость механизмов контроля привели к частичному отказу от соблюдения предусмотренных законодательством гарантий в определенных сегментах рынка;

• конкуренция за сотрудников ведется при помощи корпоративных бенефитных программ, более гибких и учитывающих реальную экономическую ситуацию, а нарушение законных трудовых прав работников сопровождается предоставлением частных внутрифирменных привилегий, при этом чистая текущая стоимость корпоративных льгот может оказаться даже выше, чем чистая текущая стоимость замещаемых ими законодательных гарантий;

• недостаточный мониторинг локальных рынков труда и информационная непрозрачность сопровождаются необходимостью узнавания потребностей отдельных групп сотрудников, оценки ими субъективной важности предлагаемой льготы и альтернативы «рост заработной платы – предоставление льготы». Работодатели идут двумя путями: либо вводят ограничение, вплоть до полного отказа, практики предоставления бенефитов, либо решение о перечне и размере бенефитов принимается работодателем самостоятельно и субъективно, как результат, отсутствие действительно значимых выплат, так и наличие маловостребованных;

• российские промышленные компании вынуждены предоставлять дорогостоящие блага, удовлетворяющие базовые потребности работников и членов их семей [4].
В ходе эмпирического анализа бенефитных программ по группе уральских промышленных компаниях были определены следующие модели гибких бенефитных программ (flexible benefits):

• стержневая модель обеспечивает набор основных стандартизированных льгот и бенефитов для всех сотрудников промышленной компании, а затем предлагается некоторая сумма («виртуальный кошелек») для приобретения дополнительных выгод. Применение данной модели требует проведения углубленного анализа для правильного расчета затрат на покрытие гибкой бенефитной программы для сотрудников компании;

• минифлексная модель является модификацией стержневой модели, предоставляет лишь перечень основных бенефитов, а сэкономленная разность между стоимостью основного пакета льгот и бенефи- тов помещается в виртуальный банк. Каждый сотрудник получает в кредит определенную сумму денежных средств, позволяющую купить и дополнить разнообразные типы бенефитов. Данная модель обеспечивает наилучшие возможности для сдерживания роста издержек на реализацию социальных программ;

• модель неограниченного выбора означает, что каждому сотруднику предоставляется кредит на определенную сумму и устанавливается расценка на все предлагаемые бенефиты. Сотрудник сам соотносит имеющуюся у него сумму средств со стоимостью выбранных бене- фитов, при этом отсутствует понятие базовых (основных) выгод. Недостатком является серьёзная опасность смещения представлений и оценки сотрудников о лучших выгодах (отказ от страхования жизни чреват высокими издержками в дальнейшем для работодателя). Модель не учитывает издержек, которые несет промышленная компания, предоставляя выгоды, предусмотренные требованиями государства;

• опционная модель состоит из опций, пакетов льгот и бенефитов (flexible benefits), каждая из которых включает в себя бенефиты одного типа, но предлагаются различные варианты их покрытия. Достоинство данной модели является относительная простота и удобство в управлении, а к недостаткам скорее относится создание условий для неблагоприятного выбора (селекции), когда льготу выбирают только те работники, которые имеют в ней наибольшую потребность, а другие, не пользующиеся этой льготой, никогда ее не выбирают.

Список литературы

1. АрмстронгМ. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2009.
2. Заработная плата в России: эволюция и дифференциация: Монография / Под ред. В.Е. Гимпельсона, Р.И. Капелюшникова. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2008. 575 с.
3. Калабина Е.Г. Эволюция системы отношений «работник – работодатель» в экономической организации. Екатеринбург: Изд-во Института экономики Уральского отделения РАН, 2011. 437с.
4. Стукен Т.Ю. Корпоративный социальный пакет: теория и российская практика – // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2004. №4. С. 68-73.

Источник: Научный журнал «Вестник факультета управления СПбГЭУ». 2018. Выпуск 3 (ч.2)

Просмотров: 7

No votes yet.
Please wait...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code