ФАКТОРЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИЙ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

М.Л.Лукашевич

Аннотация. В статье рассматриваются ключевые ресурсы, необходимые инновационным малым и средним предприятиям на разных стадиях их жизненного цикла, и стратегии их приобретения посредством интернационализации деятельности.

Ключевые слова: инновации, малые и средние предприятия, стратегии, интернационализация, стадии жизненного цикла, стартап.

 

Перед Россией стоит задача наращивания несырьевого высокотехнологичного экспорта с высокой добавленной стоимостью. В решении этой задачи важная роль отводится инновационным малым и средним предприятиям (ИМСП). Выход на внешний рынок, а в более широком плане интернационализация предприятия, предполагает разработку стратегии интернационализации. Если взаимосвязь основных понятий, возможные роли фирмы в цепочке ценности в зависимости от ее опытности в международном бизнесе, уровню глобализации отрасли, выбранного способа и направления интернационализации применительно к обычным МСП были нами рассмотрены ранее [3], то эти вопросы применительно к ИМСП требуют дополнительного исследования.

Наша концепция предполагает, что ИМСП изначально должны быть нацелены на внешние рынки, поскольку внутренний рынок слишком мал для достижения необходимого уровня эффективности, и на нем зачастую отсутствуют необходимые для таких предприятий ресурсы. С другой стороны, на каждой стадии жизненного цикла ИМСП требуются специфические ресурсы, источником которых может быть мировой рынок, и которые могут быть получены при помощи различных стратегий интернационализации.

Под ИМСП мы понимаем инновационно активные предприятия, соответствующие по своим размерным параметрам законодательству о малом и среднем предпринимательств, функционирующие в отраслях, относящихся по международным критериям к высокотехнологичным, разрабатывающие и коммерциализирующие конкурентоспособные продуктовые и технологические инновации, отвечающие определениям «Руководства Осло». В соответствии со «Стратегией развития малого бизнеса до 2030 года» к высокотехнологичным субъектам МСП относятся организации, обеспечивающие внедрение инноваций, производящие экспортную продукцию, задействованные в обрабатывающих отраслях [5].

Стратегию интернационализации можно определить, как комплекс мероприятий по достижению долгосрочных целей, с помощью которого предприятие пытается создать потенциал успеха, обеспечивающий ему конкурентные преимущества в будущем. При создании потенциала успеха и конкурентных преимуществ предприятие учитывает как внешнюю среду, так и собственные ресурсы, способности и компетенции [8].

Типовой процесс разработки стратегии интернационализации включает выбор стратегической ориентации (глобальной или локальной отрасли), целевых стран, способов проникновения и ведения бизнес-операций, методов конфигурации и координации деятельности.

По степени инновационности в соответствии с международной классификацией все отрасли, привлекательные для ИМСП, можно разделить на четыре группы: 1) высокотехнологичные отрасли с высокой степенью интенсивности НИОКР – с долей затрат на НИОКР в объеме продаж свыше 5% (фармацевтика и биотехнологическая промышленность, производство медицинской техники и оказание медицинских услуг, компьютерное и телекоммуникационное оборудование, компьютерные услуги); 2)средне-высокотехнологичные отрасли с интенсивностью затрат на НИОКР в пределах от 2% до 5% (электронная, автомобильная, аэрокосмическая, химическая промышленность, общее машиностроение, производство сложной бытовой техники) [2].

Как правило, высокотехнологичные отрасли являются одновременно глобальными и транснациональными отраслями, продукция которых стандартна или требует минимальной адаптации, а их рынки настолько схожи между собой, что в принципе позволяет говорить об идентичности всего мирового рынка. Это позволяет ИМСП извлекать из этих отраслей значительные конкурентные преимущества.

В отношении жизненного цикла ИМСП также нет единого мнения. Нам представляется, что можно выделить два основных периода жизни ИМСП: период стартапа и период дальнейшего развития на базе успешного стартапа «обычной» инновационной компании.

Стартап можно определить, как малое предприятие, создаваемое для реализации какой-либо перспективной инновационной идеи с целью получения прибыли. От обычного малого предприятия стартап отличается такими признаками, как наличие ноу-хау (уникальной продуктовой или технологической инновации), высокая скорость масштабирования инновации в больших (мировых) масштабах, потенциально высокая в случае успеха прибыльность, высокая потребность в финансировании, короткий срок жизни на начальных этапах, часто небольшая, но быстро увеличивающаяся команда, очень интенсивные личные усилия основателей. Период жизни собственно стартапа укрупненно включает этапы посева, создания прототипа и выхода. Жизненный же цикл «обычной» ИМСП начинается с этапа «выхода» стартапа в случае его превращения в системный и успешный бизнес и включает стадии становления, роста, зрелости и упадка.

Следует отметить, что не все инновационные стартапы возникают с нуля. Это может быть выделенный из корпорации стартап-проект, функционирующий как квазифирма (стратегическая бизнес-единица), в отношении которого материнская компания выступает в качестве венчурного инвестора.

По нашему мнению, на каждой стадии жизни для ИМСП имеют значение различные стратегические факторы (условия) успеха, обеспечивающие предприятию конкурентные преимущества, например, уникальность продукта или технологии, создание специфической ценности для рынка, обладание трудно копируемыми конкурентами специфическими ресурсами и компетенциями. В разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.

Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются рынком. Стратегический потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурентами [7].

Чтобы рассчитывать на успех, ИМСП должно создать отвечающий рыночным требованиям потенциал и трансформировать его в конкурентные преимущества, которые при условии позитивной реакции на них рынка образуют стратегические факторы успеха. Преобразование стратегического потенциала в стратегические факторы успеха происходит путем выбора ИМСП на каждой стадии его жизненного цикла правильной стратегии интернационализации. Например, ИМСП часто легче создать уникальный продукт, чем убедить рынок в его преимуществах [1].

Примером успешного балансирования стратегических факторов и потенциала успеха демонстрируют, так называемые, «скрытые чемпионы» – ИМСП, добившиеся успеха в своих глобальных нишах. К факторам успеха «скрытых чемпионов» можно отнести специфичность их рынков, отношение к инновациям и клиентам, глобальность рыночных сегментов [4].

Рассмотрим тезисно, какой потенциал, с какими ресурсами и для создания каких конкурентных преимуществ требуется ИМСП на различных этапах и стадиях жизненного цикла, и какие альтернативные стратегии интернационализации могут использоваться.

На этапе стартапа создается потенциал, реализуемый в дальнейшем или через стратегии продажи стратегическому инвестору, или органического роста за счет собственных ресурсов. Если рассматривать отдельные стадии стартапа, то картина будет следующая.

На посевной стадии, когда идет формирование команды, формулирование технологической и рыночной концепции создания ценности, проводятся НИ- ОКР и рыночные исследования, стартап нуждается прежде в ресурсах, которые позволят ускорить создание потенциала, для перехода на следующую стадию. Такими ресурсами, по нашему мнению, являются экологическая среда, исследовательская инфраструктура, технологический и бизнес-консалтинг, финансовые средства. Эти ресурсы можно приобрести за счет размещения в странах с соответствующей требованиям глобальных отраслей инновационной экологической средой и инфраструктурой, к которой относятся исследовательские университеты, венчурные инвестиционные фонды, инновационные кластеры с технопарками и стартап-акселераторами.

На посевной стадии в качестве стратегий интернационализации команда стартапа оценивает и выбирает страны базирования и способы проникновения в эти страны. В качестве потенциально привлекательных стран, обладающих венчурной инфраструктурой, чаще рассматриваются США с их Кремниевой долиной, Великобритания, Германия, Финляндия, Сингапур. В России такая инфраструктура имеется, но пока недостаточна. На этой стадии возможна как «продажа» идеи вместе с ее носителями, иммиграция стартаперов и начало жизненного цикла с нуля уже в другой стране, так и органический рост стартапа с переходом на следующую стадию.

На стадии создания прототипа и опытных образцов выявляется принципиальная техническая и рыночная жизнеспособность продукта или технологии. Стартап, уже оформленный как малая компания, последовательно тестирует версии продукта, оптимизирует технологии, устраняет ошибки и начинает компанию по привлечению потенциальных потребителей и инвесторов. Основным требуемым ресурсом становятся финансы и производственные мощности, отраслевая и рыночная экспертиза. На этой стадии стратегиями интернационализации могут быть продажа патента, опытного образца, лицензии, заказ на контрактное производство опытной партии, продажа доли в компании венчурному или стратегическому иностранному инвестору.

На стадиях расширения, когда стартап уже занимает определенные позиции на рынке и становится перед дилеммой выхода – превращения из венчурного проекта в публичную компанию, основными требуемыми ресурсами становятся доступ к рыночным каналам, производственным мощностям, источникам финансовых средств на длительный срок на обычных рыночных условиях.

В качестве источников таких ресурсов и стратегических инвесторов выступают международные компании (ТНК),владеющие собственными цепочками ценности, в которые они включают приобретенные ИМСП, международные инвестиционные фонды, приобретающие ИСМП для дальнейшей перепродажи, или менеджмент ИМСП, постепенно развивающий в дальнейшем компанию за собственный счет или за счет осуществления первичного IPO на фондовом рынке. В качестве стратегий интернационализации используются экспортные (различные формы прямого и косвенного экспорта), контрактные (различные форма производственной, сбытовой и научной кооперации) и инвестиционные (различные формы создания, приобретения или продажи активов) стратегии.

Об удачных или неудачных стратегиях интернационализации на разных стадиях жизни компаний свидетельствуют и кейсы некоторых российских ИМСП. Так, компания «Оптоган», созданная учениками Жореса Алферова, на посевной стадии в 2003 г. проводила исследования на оборудовании Хельсин- ского университета, на стадии стартапа в 2005 г. организовала пилотное производство опытных образцов в технопарке Дортмунда (Германия). В 2007 году компания привлекла 5 млн евро скандинавских венчурных фондов VIA Venture Partners и Nordic Venture Partners, доля которых (50%) на стадии выхода была выкуплена группой ОНЭКСИМ М. Прохорова. В 2009 г. в качестве стратегических инвесторов 17% акций «Оптогана» купила корпорация «Роснано», а 33% – якутская республиканская инвестиционная компания. «Оптоган» открыл производство светодиодных чипов в немецком городе Ландсхуте мощностью более миллиарда светодиодных чипов в год и планировал построить собственное производство светодиодных ламп под Петербургом, заняв при этом доминирующее положение на российском рынке. Однако из-за падения цен на чипы и бытовые светодиодные лампы, отсутствия защиты российского рынка от дешевой продукции китайских производителей, удорожания импортных комплектующих из-за падения курса рубля и неверного рыночного позиционирования «Оптоган» практически обанкротился, и его покинули основатели. В настоящее время компания ООО «ЛЕД-Энергосервис» производит под торговым знаком «Оптоган» осветительные светодиодные устройства и предлагает комплексные решения проектов освещения для корпоративных заказчиков.

Список литературы

1. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1999. №2.
2. Лаптев А.А. Понятие «высокотехнологичной компании» в современной макроэкономической теории // Качество. Инновации. Образование. 2008. №1.
3. Лукашевич М.Л. Проблемы интернационализации малых и средних предприятий // Управление инновационными и инвестиционными процессами формирования и развития промышленных предприятий: Сб. докл. Междунар. науч.-практ. конф. 15-16 мая 2008 г. / Редколл.: Г.А. Краюхин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2008. 431 с.
4. Саймон Г. Скрытые чемпионы / Пер. с нем. М.: Дело, 2005. 288 с.
5. Стратегия развития малого и среднего предпринимательства до 2030 года [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://moneymakerfactory.ru/articles/strategiya-razvitiya- biznesa-2030/ (дата обращения: 12.02.2018).
6. Холленсен С. Глобальный маркетинг / Пер. с англ. Е. Носковой, К. Юрашкевича. Мн.: Новое знание, 2004. 832 с.
7. Хэндрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха // Проблемы теории и практики управления. 1997. №2
8. Kutschker M., Schmid St. Internationales Management 2., bearb. Aufl. Muenchen; Wien; Oldenbourg, 2002.

Источник: Научный журнал «Вестник факультета управления СПбГЭУ». 2018. Выпуск 3 (ч.1)

Просмотров: 8

No votes yet.
Please wait...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code