ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ КРОСС-КУЛЬТУРНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ИННОВАЦИОННЫХ КЛАСТЕРАХ

М.Б.Крылова

Аннотация. Создание международных кластеров провоцирует активный рост кросс-культурных коммуникаций. Кросс-культурные коммуникации в высокотехнологичном производстве требуют компетентности. Кросс-культурная компетентность формируется в результате обучения. Формирование кросс-культурной компетентности должно иметь инструменты оценки. Для этой цели адаптирована методика Д. Киркпатрика.

Ключевые слова: кластер, кросс-культурные коммуникации, кросс-культурная компетентность, оценка компетентности, инновация.

 

Факт создания международных инновационных кластеров является как ресурсом, так и проблемой. Потенциал международного инновационного кластера определяется тем, что он дает возможность соединения представителей различных направлений деятельности в работе по решению проблем отрасли.

Проблема состоит в том, что представители различных международных компаний, входящих в такой кластер, являются носителями своих национальных и корпоративных культур. Такое национально-корпоративное различие, безусловно, будет сказываться и на деловых коммуникациях.

Во многих своих работах по управлению замечательный советский ученый И.М. Сыроежин неоднократно подчёркивал связь между информированностью и управляемостью коллективом [1]. Эта мысль получает своё развитие и в ситуации кросс-культурной среды. Кросс-культурная среда сама по себе предполагает большое число информационных обменов и информационных искажений, за которыми следуют многочисленные коммуникативные барьеры и информационные пробки, активно препятствующие эффективному коммуникативному взаимодействию.

Коммуникативная среда международного кластера будет иметь ярко выраженную коммуникативную кросс-культурную составляющую, сотрудники должны будут обладать коммуникативной кросс-культурной компетентностью. Данная компетентность, как и все другие, формируется в результате процесса обучения. Руководству кластера важно иметь инструменты оценки кросс- культурной компетентности.

Одной из самых продуктивных с точки зрения оценки процесса обучения является методика профессора университета Висконсин Д. Киркпатрика. Рассмотрим её подробнее.

Автор методики предложил дифференцировать обучение по четырем уровням, оценивая каждый из них отдельно. Первый уровень это оценка реакции обучающихся, второй уровень – оценка обучения, третий уровень – оценка поведения, четвёртый уровень – оценка результатов.

Первый уровень оценки – реакция. Это уровень эмоциональной оценки участников обучения. Инструментами оценки знаний, умений и навыков первого уровня являются вопросы открытые и шкалированные, интервью, фокус – группы. Результаты оценки фиксируются на листах реагирования. Основной задачей листов реагирования является предоставление максимума полезной информации относительно обучающихся.

Оптимальное число вопросов от 8 до 15. Вопросы могут быть следующего типа:

• интересно ли было занятие?

• был ли материал изложен доступно?

• как бы Вы улучшили данный курс?

• кому может быть полезно данное обучение?

• какие методы, на Ваш взгляд, будут более продуктивны?

• когда должен проводиться тренинг?

• как будете применять на своём рабочем месте полученные навыки и знания?

Автор методики полагает, что в случае анонимности анкет ответы будут более откровенными, а следовательно, информативными.

Интервью проводится после обучения с каждым из участников курса, так же как и в случае с анкеты для получения обратной связи.

Фокус-группы оптимальны в случае проведения пилотных проектов обучения. Мнение участников собирается через неделю после обучения и спустя 3 месяца после обучения.

Таким образом, на первом уровне оценкой обучения является реакция участников тренинга.

Второй уровень оценки – обучение.

Второй уровень оценки предполагает сбор информации по следующим вопросам:

• как была усвоена новая информация?

• как были сформированы необходимые кросс-культурные отношения?

• как и насколько изменились знания обучающихся?

Этот уровень предполагает количественное измерение при помощи разработанных опросников, заданий и тестов. Инструментами оценки в данном случае являются листы проверки умений, составление плана действий, тесты на знание изученного материала и обучение других сотрудников.

Лист проверки умений.

Лист проверки умений заполняется наблюдателем в процессе беседы с участниками обучения. Наблюдатель определяет их умение использовать полученные во время обучения навыки. Оценка наблюдателя с комментариями предполагает 3 уровня:

• неправильное использование умения;

• правильное использование умения;

• использование умения уровня «эксперт».

Составление плана действий.

Для выполнения этой задачи участники обучения должны дать ответы на следующие вопросы:

• каковы Ваши ожидаемые результаты?

• каковы Ваши способы преодоления возникших кросс-культурных проблем?

• какую поддержку Вы ждете от сотрудников и руководства?

• чему ещё Вы хотели бы научиться?

Обучение сотрудников.

Обучение сотрудников может быть реализовано через организацию кросс-культурного обучения коллег из других подразделений, помощи новым сотрудникам в кросс-культурной адаптации.

С точки зрения автора методики в результате эффективного обучения должны произойти видимые изменения кросс-культурного поведения.

Третий уровень оценки – поведение. Этот уровень предполагает оценку поведения участников в результате процесса обучения и применение ими полученных знаний и навыков на рабочем месте. Инструментами оценки третьего уровня являются листы контроля поведения, обзор работы сотрудников на рабочем месте, фокус группы. В результате анализа информации полученной при помощи данных инструментов оценки, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• как улучшилось кросс-культурное поведение в результате обучения?

• уменьшились ли кросс-культурные конфликты в результате обучения?

• через какое время после обучения новые знания и умения были включены в практику?

Следует заметить, что эффективность обучения не всегда связана с быстрым и прямым изменением в поведении участников. Такая ситуация может возникнуть в том случае, когда отсутствуют условия реализации навыков процесса обучения. Отсутствие необходимых условий аннулирует результат обучения даже при позитивной реакции обучающихся. Следовательно, при оценке на данном уровне необходимо проверять следующие факторы:

• желание участников изменить свое поведение;

• понимание участниками цели и технологии обучения;

• создание социально-психологической атмосферы на рабочем месте, способствующей реализации полученных знаний;

• наличие поощрения для обучившихся за изменение ими своего поведения.

Четвёртый уровень оценки – результаты.

Этот уровень предполагает оценку эффективности обучения, а также изучение положительного влияния на организацию поведения участников. Для определения экономической эффективности необходимо знать изменение экономических показателей организации как до, так и после процесса обучения. К таким показателям будут относиться изменения роста продаж, улучшения качества продукции, улучшение производительности.

Нематериальными выгодами процесса обучения будут улучшение взаимоотношений среди сотрудников, увеличение лояльности сотрудников, сокращение времени на непродуктивные кросс-культурные коммуникации.

Следует заметить, что автор метода оценки обучения, ставшего классическим в США, в своей книге [2, с. 54] говорил следующее: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

Вероятно, поэтому в модели Д. Киркпатрика оценка процесса обучения должна быть неотъемлемой частью цикла самого обучения, который с точки зрения автора включает 10 этапов:

1. определение потребностей обучения;

2. постановка целей обучения;

3. формирование предметного содержания;

4. определение участников обучения;

5. создание оптимального расписания;

6. выбор правильного помещения;

7. выбор преподавателей;

8. подготовка средств мультимедиа;

9. координация программы;

и только 10 пункт предполагает оценку обучения.

Оценка обучения в данном случае должна быть тесно связана с грамотной организацией самого процесса. Строго говоря, оценка проводится для улучшения его эффективности.

Поэтому кроме оценки руководство компании должно рассмотреть ответы на следующие вопросы:

1. Как содержание обучения соответствует потребностям работников?

2. Как выбрать оптимального преподавателя для данной группы и для данного курса?

3. Какие методы обучения будут максимально эффективны в данном случае?

4. Как сделать условия проведения обучения оптимальными для данного курса и данной группы обучающихся?

5. Как сделать оптимальным расписание занятий?

6. Как организовать средства мультимедиа для улучшения коммуникации и мотивации обучающихся?

7. Как сделать координацию программы оптимальной?

8. Что еще можно сделать для улучшения программы?

Вопросы кросс-культурного обучения в западных компаниях являются одними из актуальных, в то время как в нашей стране такая потребность только начинает набирать обороты.

Современная ситуация обучения персонала в нашей стране довольно жёстко обусловлена отсутствием во многих компаниях специализированных подразделений, занимающихся обучением. Согласно исследования, проведенного И. Денисовой, О. Лазаревой и С. Цухло «на основе анкетирования руководителей 751 предприятия, 27,3% респондентов сообщили о наличии специального подразделения, занимающегося профессиональной подготовкой или обучением работников (корпоративный университет, школа, центр дополнительного профессионального образования и т.п.). При этом среди предприятий с числом занятых менее 500 человек эта доля составляет лишь 5%, среди предприятий размером 500-2000 человек – уже около 30% отвечают утвердительно, а среди предприятий размером более 2000 человек – 71% предприятий имеет собственный обучающий центр» [3, с. 23].

На промышленных предприятиях обучением занимаются в основном менеджеры по персоналу, совмещая организацию обучения с другими функциями, либо учебные центры (в зависимости от масштабности этих организаций). Согласно этих же исследований [3], на большинстве промышленных предприятий России отсутствует системная оценка целесообразности проведения обучения персонала, выбора объектов, направлений, форм и методов обучения, отслеживание его эффективности.

Понимая всю важность кросс-культурной коммуникации в международных инновационных кластерах, логично будет предположить, что профессиональное взаимодействие представителей деловых и национальных культур будет способствовать росту кросс-культурной компетентности.

Список литературы

1. Сыроежин И.М. Методы структурной настройки систем управления производством. Л.: Статистика, 1976. 76 с.
2. Kirkpatrick, D. L. Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett- Koehler Publishers, Inc. 1998. 234с.
3. Теория и методология кросс-культурных взаимодействий в международном предпринимательстве» [Электронный ресурс] Научная библиотека диссертаций и авторефератов disserCat. Режим доступа: http://www.dissercat.com/content/teoriya-i-metodologiya-kxoss-kulturnykh- vzaimodeistvii-v-mezhdunarodnom predprinimatelstve#ixzz57 (дата обращения: 10.02.2018).

Научный журнал «Вестник факультета управления СПбГЭУ». 2018. Выпуск 3 (ч.1)

Просмотров: 11

Rating: 5.0/5. From 2 votes.
Please wait...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code