KPI КАК ИНСТРУМЕНТ МИНИМИЗАЦИИ ОППОРТУНИЗМА ПЕРСОНАЛА

Е.В.Козлова

Проблема разнонаправленности интересов руководства и сотрудников компании приобретает особую актуальность в последнее время. Ориентация коллектива на максимизацию собственной выгоды может грозить предприятию существенными издержками. Вопрос ограничения и предотвращения оппортунистического поведения является важным для управляющих любого предприятия. Одним из наиболее распространенных механизмов сближения интересов и снижения оппортунистического поведения персонала является система ключевых показателей эффективности. В статье рассматриваются основные типы организации деятельности, а также приведена классификация показателей КПЭ, выявлены их достоинства и недостатки. Особое внимание уделяется проблемам, возникающим при попытке внедрения KPI в российских компаниях; описаны условия, при которых стоит отказаться от введения системы КПЭ.

Ключевые слова: оппортунизм, оппортунистическое поведение, ключевые показатели эффективности, КПЭ, KPI.

 

Определение основных целей и задач предприятия, а также стратегии его развития — задача собственников и высшего управленческого персонала, в то время как их реализация ложится на плечи рядовых сотрудников. Возникающее недопонимание стратегических направлений и недостаточный обмен информацией между руководством и коллективом грозят возникновением внутрифирменных проблем и снижением эффективности работы. Задача управляющих — разработать систему сбалансированных показателей, способных не только отражать результативность компании и выделить ключевые направления, но и оценить работу персонала, а также повысить его мотивацию.

Проблема противоречия интересов управляющих и работников широко освещается в экономической литературе. Фирма, принимая сотрудника на работу, подразумевает, что все его усилия будут направлены на достижение поставленных перед ним целей и задач. Тем не менее усилия индивида направлены в первую очередь на максимизацию собственной выгоды и достижение личных целей. Целью исследования является оценка эффективности системы KPI в вопросах минимизации оппортунистического поведения сотрудников предприятия.

Своекорыстное поведение, или «оппортунизм», впервые описал американский экономист Оливер Уильямсон в середине прошлого столетия. Оппортунистическое поведение он определил как «самую сильную форму эгоистического поведения индивидов», при этом отмечая его скрытый характер [9; 10]. Причем оппортунистическое поведение свойственно всем субъектам современных корпораций: работникам, управляющим, собственникам. Такого рода поведение является одним из основных факторов снижения их эффективности [1].

Оппортунизм сотрудников наиболее часто проявляется в форме отлынивания, то есть в работе с меньшей отдачей, чем предусмотрено условиями трудового договора [14]. Отлынивание можно наблюдать как в форме нерационального использования рабочего времени — разговоры, перерывы, просиживание в Интернете, так и в форме неудовлетворительного выполнения своих трудовых функций. Дополнительные возможности для такого поведения возникают в связи с неэффективностью существующих систем контроля и измерения конечного вклада сотрудника в общий результат [6].

Проблема потери контроля при возникновении сложной иерархической структуры на предприятии осложняет возможность ограничения и предотвращения оппортунизма работников. В связи с этим особую актуальность приобретает вопрос повышения мотивации коллектива к добросовестному исполнению своих обязанностей [8]. Широко используемые в зарубежных корпорациях методы нематериального поощрения оказываются не столь эффективными в российских компаниях, где по-прежнему наиболее популярным остается денежное премирование [11; 13]. Система «эффективных контрактов», предусматривающая две составные части заработной платы (фиксированную и премиальную), предполагает тесную взаимосвязь между результатами работы и величиной вознаграждения. В связи с этим возникает вопрос адекватной оценки работы каждого сотрудника, которая будет максимально объективна, проста в применении и понятна как управляющим, так и всему коллективу.

Одними из наиболее популярных инструментов, способных разрешить противоречие интересов сотрудников и управляющих, являются методы повышения внутренней мотивации сотрудников в организации. Организация должна предоставить работнику возможность при исполнении своих должностных обязанностей удовлетворить не только потребности фирмы, но и свои личные.

Существует большое количество типов организации деятельности, при которой управляющие стараются разрешить данное противоречие и максимизировать отдачу сотрудников при выполнении работы. А. М. Жемчугов выделяет четыре основные парадигмы, определяющие деятельность организации: административную, экономическую, партнерскую и попустительскую [4].

Ключевая особенность административной организации — доминирование наказания и строгая регламентация. В данном случае наиболее явно проявляется оппортунистическое поведение, так как при определении вознаграждения личный вклад работника в общий результат никак не учитывается. При экономической парадигме происходит ориентация на достижение установленных показателей, так как они в конечном итоге и определяют величину заработной платы. Особое внимание стоит уделить именно используемой системе показателей. Индивид будет стремиться максимизировать личные показатели, а не результативность и качество работы организации в целом. Если индивидуальные показатели не встроены в общую систему всей организации, возникает дополнительная возможность для оппортунистического поведения работников, а именно достижение сотрудником заданных показателей любыми способами, в том числе в ущерб организации.

В партнерской парадигме преобладает ориентация на конечный результат. Причем здесь интерес организации и работника тесно связаны между собой, значительную роль играет развитая корпоративная культура. Если сотрудник стремится приложить все усилия для максимизации эффективности деятельности фирмы, то он, в свою очередь, ждет заинтересованности руководства в удовлетворении иных связанных с работой потребностей коллектива (комфортные условия работы, социальная защищенность, компенсационный пакет и пр.). В данном случае оппортунистическое поведение проявляется в наименьшей степени. Попустительская парадигма в своей основе содержит оппортунистическое поведение, так как ориентация только на личный интерес противоречит интересам фирмы.

Современная организация стремится выстроить систему вознаграждения, основанную на трудозатратах работника и учитывающую его вклад в общий результат. Основной проблемой является подбор такой системы показателей. Например, использование показателей, основанных на объемах выпущенной продукции, оправданно на производственных предприятиях и неприемлемо в сфере услуг. Но и в рамках одной компании для каждого подразделения или отдела в зависимости от специфики его работы (производство, бухгалтерия, маркетинг) показатели кардинально отличаются друг от друга. Чтобы увидеть связь между результатами работы отдельно взятого сотрудника и конечным показателем деятельности всего предприятия, необходимо понимать, что на каждом этапе (производство, контроль качества, сбыт и т. д.) сотрудники должны быть мотивированы на качественную работу. То есть в основе системы показателей лежит основной вид деятельности фирмы, а также цели, которые ставят перед собой руководство и собственники, плюс организация и контроль работы предприятия на всех этапах.

За последние несколько лет широкую популярность в российской практике приобрел термин KPI (с англ. key performance indicators — ключевые показатели исполнения), который в отечественной литературе получил распространение как КПЭ — ключевые показатели эффективности. Их задача сводится к переводу стратегии компании в набор показателей, включающий качественные и количественные характеристики достигаемых результатов. Данные показатели стали популярным инструментом, используемым руководителями российских компаний для оценки работы персонала, особенно в тех компаниях, где заработная плата целиком зависит от результатов труда.

Основоположником системы KPI часто называют экономиста Питера Друкера, который одним из первых предложил использование систем оценки полученных результатов, а также достижения поставленных целей через ключевые показатели эффективности. Его теория «управления по целям», предложенная в 1954 г. [3], состоит в согласовании целей фирмы руководством и сотрудниками таким образом, что все участники понимают и разделяют их. Происходит кооперативный процесс выбора направлений действий, сравнение эффективности деятельности с установленными стандартами и путей их достижения. Данная теория получила свое развитие в трудах Р. Каплана и Д. Нортона в виде сбалансированной системы показателей (англ. balanced scorecard, BSC) [5]. Ученые провели исследование с целью выявления новых способов повышения эффективности и достижения целей бизнеса. Его итогом стало понимание того, что сосредоточение только на финансовых показателях не отражает полную и объективную картину деятельности предприятия. Существенное внимание стоит уделять и нефинансовым составляющим (бизнес-процессы, персонал, инновации и др.). Современным воплощением этих идей стала система КПЗ.

Существующие классификации КПЗ (рис. 1) подразумевают деление таких показателей по различным критериям на несколько групп [7]. Наиболее распространенными являются финансовые — нацеленные на оценку финансовых результатов (прибыли, выручки, объемов продаж и т. д.) и нефинансовые (доля рынка, объем продаж в натуральном выражении, конкурентные преимущества и т. д.). Количественные показатели оценивают результаты объективно с использованием различных единиц измерения (рубли, проценты, тонны), а качественные — субъективно при помощи балльных оценок.

Оперативные показатели отражают достижение целей предприятия в краткосрочной перспективе (рост клиентской базы, оборачиваемость запасов), а стратегические — ориентированы на долгосрочную (рост стоимости бизнеса, увеличение доли рынка). По временному фактору выделяют группу опережающих показателей, при помощи которых оценивают текущие результаты работы (процент брака, время выполнения заказа), а также запаздывающие — оценивающие необратимые или удаленные во времени результаты за достаточно продолжительный период (выручка, доля рынка). Как правило, опережающие показатели характеризуют промежуточные результаты, на которые еще возможно повлиять е целью улучшения значений запаздывающих.

Функциональные показатели оценивают выполнение постоянных бизнес-процессов предприятия (логистика, маркетинг), в то время как проектные показатели оценивают результаты исполнения конкретного проекта (качество, сроки). Показатели результативности оценивают полученные в ходе проделанной работы результаты безотносительно, независимо от других (объем продаж, чистая прибыль). Оценка полученного эффекта на единицу затрат (ресурсов или времени) характеризуется показателями эффективности (рентабельность, производительность труда).

Рис. 1. Классификация КПЭ

Наиболее дискуссионными стали последние две группы показателей: индивидуальные — оценивающие персональные результаты работника, зависящие только от собственных усилий, и командные — оценивающие результаты работы группы людей (проектной группы, отдела, всего предприятия) и зависящие от вклада каждого члена команды. Индивидуальные показатели можно брать в расчет только в том случае, если их значение целиком и полностью зависит от работы конкретного специалиста, а влияние остальных факторов настолько мало, что ими можно просто пренебречь. Классическим примером может служить показатель объема продаж для специалиста по сбыту продукции (менеджер по продажам). Результат напрямую зависит от способностей работника по поиску клиента, умения вести переговоры, знания продукции, сопровождения сделки и т. д. Тем не менее стоит учесть возможность того, что клиент был знаком с продукцией ранее, узнал о ней из рекламы, сайта или по отзывам других клиентов, сам обратился в фирму с целью покупки. То есть на результат повлияли другие подразделения — другой менеджер, отдел рекламы, отдел интернет-маркетинга и т. д. В этом случае нельзя считать показатель полностью индивидуальным. Если в работе используются только индивидуальные показатели, то, как правило, это приводит не только к росту внутренней конкуренции и межличностным конфликтам, но и к отсутствию «командного духа».

Впрочем, работа в компании чаще всего подразумевает коллективный труд, где оценить вклад каждого конкретного сотрудника в общий результат непросто либо не представляется возможным. С одной стороны, командные показатели способствуют сближению членов коллектива, порождают командный эффект (синергия), налаживают межличностное взаимодействие, но с другой — приводят к сложностям в распределении обязанностей, назначении ответственных и контролирующих лиц, а также к обезличиванию ответственности за конечный результат. Все это дает дополнительные возможности для проявления оппортунистического поведения. Таким образом, в системе КПЭ необходимо найти баланс между индивидуальными и командными показателями.

Для каждого показателя традиционно устанавливается не одно, а несколько значений: пороговое (минимально необходимое), плановое (средний ожидаемый руководителем результат), максимальное (превышает плановые и зависит от результативности работы за отчетный период, не имеет верхнего предельного значения). Необходимо помнить, что запланированные значения показателей должны быть достижимыми. При объективно завышенных значениях работоспособность и мотивация сотрудников резко снижается, так как не представляется возможным удовлетворить заявленные требования в любом случае.

Среди основных причин внедрения KPI в российских компаниях называют возможность повысить управляемость и контроль на предприятии, мотивацию и эффективность сотрудников, возможность разработать и внедрить систему справедливой оценки и вознаграждения персонала, объединить сотрудников в достижении основных целей фирмы [2]. Для оценки результатов внедрения КПЭ наиболее часто сравнивают основные финансовые показатели компании, эффективность производства и производительность труда, достижение поставленных целей до и после применения систем KPI.
Интересным остается тот факт, что в России наиболее часто системы оценки ключевых показателей эффективности внедряют на крупных предприятиях. Так, по результатам исследования [12], такие системы работают для большинства категорий сотрудников в 46 % компаний с численностью работников свыше 5000 чел. и лишь в 15 % с численностью менее 50 чел. (рис. 2).

Среди основных проблем, с которыми сталкиваются российские и зарубежные компании в процессе внедрения систем ключевых показателей эффективности, выделим отсутствие единой четкой методики и сложность разработки системы показателей, а также проблемы при попытке разбить стратегические цели компании на мелкие задачи для отдельно взятых сотрудников. Также при сборе данных и проведении анализа приходится работать с большими массивами, включающими разнородные показатели, что тоже вызывает затруднение у большого числа опрошенных (рис. 3) [15].

Кроме того, руководители достаточно часто отмечают активное сопротивление сотрудников при попытках ввести КПЭ. Во многом это обусловлено отсутствием четкого понимания персоналом сути предлагаемых показателей и их явных плюсов над существующими системами оценки труда, а также несогласие работников с предлагаемыми нормативами. Некоторые предприятия или отдельно взятые подразделения столкнулись с трудностями в описании бизнес-процессов или с привязкой показателей к величине оплаты труда. Данная ситуация во многом объясняется тем, что около половины компаний не привлекают рядовых сотрудников к разработке систем KPI (рис. 4).

Несмотря на все перечисленные плюсы для компании при внедрении систем ключевых показателей эффективности, руководители отмечают снижение мотивации и удовлетворенности рядовых сотрудников компании (рис. 5) [2].

Основной причиной негативного отношения персонала к введению таких систем является изменение привычного распорядка рабочего дня (отсутствие возможности вести себя оппортунистически, например отлынивать или решать личные вопросы в рабочее время) и величины заработной платы при низких показателях. Контроль над деятельностью сотрудников при внедрении системы КПЭ снижает риск возникновения оппортунизма со стороны работника, так как подразумевает не только установление предельных значений эффективности работы, но и текущий контроль (предоставление отчетов о проделанной работе ежедневно, еженедельно, ежемесячно).

Рис. 2.Использование системы КПЭ в российских компаниях с различной численностью сотрудников

Рис. 3. Проблемы внедрения и развития КПЭ

Для успешного внедрения KPI руководителям необходимо донести досотрунныков, что данная система предлагает возможность не только получать бонусызавыполняемый объем работы, но и конкретлзировыто поновные леправления деятельности каждого сотрудника и всего предприятия. Тем не менее любые реформы, связанные с пересмотром условий оплаты труда, вызывают негативную реакцию со стороны коллектива. Для того чтобы снизить отрицательный эффект, управляющим следует, во-первых, обосновать необходимость внедрения КПЭ, при этом можно использовать конкретные успешные примеры использования таких систем в других подразделениях или фирмах. Раскрывая суть системы показателей, стоит делать упор на возможности получения большего дохода при качественной работе, а не на штрафные санкции. Необходимо четко разъяснить, какие изменения коснутся работы каждого сотрудника, так как неизвестность в данном вопросе вызывает дополнительные не- довольствасостороны работников.Руководители подразделений в первое время должны активно приветствовать положительные результаты, чтобы на конкретных примерах продемонстрировать положительный эффект и отдачуот системы КРI.

Рис. 4. Привлечение сотрудников к разработке КПЭ

Рис. 5. Отношение персонала к внедрению системы КПЭ

Выделим основные факторы успеха и причины неудач при внедрении систем КПЭ в российских компаниях, отмеченные руководителями (см. таблицу на с. 172) [2].

Несомненными плюсами внедрения таких систем можно назвать подробный текущий мониторинг деятельности предприятия. Руководители отделов и подразделений видят слабые места не только при формировании итоговой отчетности и деятельности компании за год, но и на протяжении всего отчетного года. Это позволяет достаточно оперативно реагировать, вносить изменения и корректировать бизнес-процессы. Своевременное внесение корректировок способно не только улучшить текущие и итоговые показатели, но и предотвратить возможные потери.

Внедрение системы КПЭ

Зачастую внедрение КПЭ порождает текучесть кадров, что свидетельствует о недостаточной проработанности системы или резком ее неприятии со стороны персонала. Впрочем, грамотная система KPI, наоборот, становится отправной точкой формирования команды квалифицированных специалистов. Та «социальная справедливость» в оплате труда (приносящие наибольшую пользу сотрудники имеют наибольшее вознаграждение), которую привносит система КПЭ, является неоспоримым преимуществом для соискателей. Кроме того, система оплаты труда, основанная на ключевых показателях эффективности, позволяет оптимально использовать фонд оплаты труда в компании.

Тем не менее специалисты выделяют ряд условий, при которых стоит отказаться от внедрения системы КПЭ на предприятии. Во-первых, это касается предприятий на начальной стадии развития. Если при приеме сотрудников изначально такая система не была оговорена, то стоит отложить ее ввод до формирования устойчивой системы управления. Во-вторых, в компании есть ряд отделов, для которых устанавливать показатели просто бессмысленно. Например, для IT-отдела определить показатель «количество исполненных заявок по устранению проблем» некорректно, так как отлаженная работа без сбоев (то есть отсутствие таких заявок) как раз и есть признак эффективной работы отдела. Еще одним примером такого некорректного показателя может служить «время исполнения заявки». На сегодняшний день работа практически любого отдела так или иначе связана с ПК, поэтому даже кратковременные остановки способны нанести существенный вред работе всего предприятия. С другой стороны, возникающие при работе с техникой проблемы не носят одинаковый характер, поэтому для их решения могут требоваться совершенно разные объемы рабочего времени (замена картриджа в принтере, удаление вредоносных программ, предотвращение несанкционированного доступа во внутреннюю сеть третьих лиц и т. д.).

Ключевой особенностью применения систем КПЭ на предприятиях является ее тесная связь с мотивацией персонала. Внедрение проработанной системы KPI может в значительной степени стимулировать сотрудников к добросовестному выполнению своих обязанностей, а также повысить лояльность к компании. Кроме того, показатели, включенные в систему, лучше помогают работникам расставить приоритеты и понять, что именно руководство считает максимально полезным для предприятия в данный момент.

Задача определения приоритетных направлений развития и стратегических целей предприятия является одной из важнейших в области управления. Не менее важным становится процесс вовлечения сотрудников в достижение этих целей. Грамотно разработанная сбалансированная система показателей способна сонаправить интересы руководителей и коллектива и решить проблему оппортунистического поведения персонала.

Не стоит забывать, что даже после успешного внедрения системы KPI следует постоянно вести ее мониторинг, так как любая система имеет свойство устаревать. С течением времени меняется перечень целей и приоритетных задач компании в связи с достижением ранее поставленных целей, изменяющимися внешними и внутренними условиями. Обновление системы показателей стоит проводить не чаще одного раза в несколько лет.

Список литературы

1. Бархатов, В. И. Особенности проявления оппортунизма в российских машиностроительных корпорациях / В. И. Бархатов, Д. А. Плетнев // Организатор пр-ва. — 2013. — № 2. — С. 15—20.
2. Горбачев, К. Результаты исследования практики применения KPI российскими компаниями [Электронный ресурс] / К. Горбачев // iTeam. — 2016. — URL: https://iteam.ru/publications/target/rezultaty- issledovanija-praktiki-primenenija-kpi-kompanijami (дата обращения 10.07.2017).
3. Друкер, П. Ф. Практика менеджмента : пер. с англ. / П. Ф. Друкер. — М. : Вильямс, 2009. — 400 с.
4. Жемчугов, А. М. Мотивация, KPI и культура организации / А. М. Жемчугов, М. К. Жемчугов // Систем. инженерия. — 2017. — № 5. — С. 4—14.
5. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию : пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. — М. : Олимп-Бизнес, 2003. — 304 с.
6. Козлова, Е. В. Экономические механизмы выявления и ограничения оппортунистического поведения в российских корпорациях / Е. В. Козлова // Вестн. Челяб. гос. ун-та. — 2012. — № 10 (264). Экон. науки. Вып. 38. — С. 117—121.
7. Кулагин, О. KPI: какие ключевые показатели эффективности выбрать и почему [Электронный ресурс] / О. Кулагин // Executive.ru. — 2012. — URL: http://www.e-xecutive.ru/management/ practices/1664140-kakie-kpi-vybrat-i-pochemu (дата обращения 21.07.2017).
8. Попов, Е. В. Оппортунизм на производственных предприятиях / Е. В. Попов, Е. В. Ерш // Управленец. — 2015. — № 2 (54). — С. 60—64.
9. Уильямсон, О. Поведенческие предпосылки современного экономического анализа / О. Уильям- сон // THESIS. — 1993. — Вып. 3. — С. 39—49.
10. Уильямсон, О. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация / О. Уильямсон. — СПб. : Лениздат, 1996. — 702 с.
11. Как руководители предприятий мотивируют сотрудников? [Электронный ресурс] // Национальное агентство финансовых исследований. — 2016. — URL: https://nafi.ru/analytics/kak-rukovoditeli- predpriyatiy-motiviruyut-sotrudnikov/ (дата обращения 26.07.2017).
12. KPI используют почти в каждой второй компании // Исследовательский центр портала Superjob. ru. — 2015. — 10 апр. — URL: https://www.superjob.ru/research/articles/111689/kpi-ispolzuyut-pochti-v- kazhdoj-vtoroj-kompanii/ (дата обращения 25.07.2017).
13. Мотивация персонала 2016 [Электронный ресурс] // Kelly Services Russia. — 2016. — URL: http://www.kellyservices.ru/RU/Business-Services/Business-Resource-Center/Workforce-Trends/Movation- 2016/?hid=CA (дата обращения 26.07.2017).
14. Alchian, A. Production, information costs, and Economic Organization / A. Alchian, H. Demsetz // The American Economic Rev. — 1972. — Vol. 62, no. 5. — P. 777—795.
15. The State of the Performance Improvement and Key Performance Indicator Practice in 2015 [Электронный ресурс] // Performance magazine. — 2015. — Sept. 28. — URL: http://www.performancemagazine. org/the-state-of-the-performance-improvement-and-key-performance-indicator-practice-in-2015/ (дата обращения 28.07.2017).

Вестник Челябинского государственного университета.
2017. № 10 (406). Экономические науки. Вып. 58. С. 166—174.

No votes yet.
Please wait...

Просмотров: 21

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code