ОЦЕНКА РАЗВИТИЯ СЕТЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ СРЕДНЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

Ю.Н.Старцев, кандидат технических наук
А.А.Тараданов, доктор социологических наук

На основе мотивационного подхода произведена экспериментальная количественная оценка степени развития такого качественного параметра, как сетевые компетенции среднего управленческого персонала на производстве через число устойчивых горизонтальных связей, то есть сетевых связей, возникающих у подчиненных в процессе выполнения ими своих трудовых функций. Показано, что оптимум в диапазоне 11—15 таких связей, то есть сеть, состоящая из 11—15 человек, формирует наиболее высокий уровень трудовой мотивации как самого среднего управленческого персонала (уровень комфортности его деятельности), так и их подчиненных (уровень комфортности отношений в трудовом коллективе), а нарушение этого оптимума как в сторону увеличения числа связей, так и в сторону уменьшения снижает трудовую мотивацию тех и других.

Ключевые слова: сетевые компетенции среднего управленческого персонала, оценка сетевых компетенций через количество устойчивых горизонтальных сетевых связей между исполнителями.

 

Сетевая система организации труда подразумевает формирование устойчивых горизонтальных производственных связей на уровне рядовых исполнителей (работников). Разумеется, не исключено формирование подобных связей и на уровне среднего управленческого персонала, однако в данном исследовании рассматриваются только рядовые исполнители.

Хотя сетевые формы организации производства известны достаточно давно (см. анализ в монографии Ю. Н. Старцева [1. Гл. 2]), однако интерес к ним значительно возрос только в последнее время, в том числе и в России. Это объясняется тем, что они позволяют значительно усилить влияние организационных, мотивационных, инновационных, эмоциональных и иных факторов на рост производительности труда работников; то есть сетевые формы являются более прогрессивными системами организации и оплаты труда (например, см. монографию В. Н. Белкина и Н. А. Белкиной [2. Гл. 8]).

В настоящее время известно несколько вариантов реализации сетевой организации труда, хотя различные авторы при этом нередко используют несовпадающую терминологию (например, см. учебник М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури [3. Гл. 11], статью И. Г. Владимировой [4], монографии С. О. Календжяна и Г. Бёме [5; 6]):
• комплексная бригада, работающая на едином бригадном наряде (едином договоре);
• производственный кооператив (артель), функционирующий на основании устава;
• матричная производственная структура внутри производственного предприятия, составленная из физических и/или юридических лиц, взаимодействующих на основе договоров между собой и с руководством предприятия;
• объединение физических лиц в качестве исполнителей каких-либо проектов на основе договоров аутсорсинга.

Характерным для всех перечисленных вариантов является заключение договоров между исполнителями и работодателем (заказчиком, руководством фирмы и т. д.).

Из данного перечня наиболее часто в настоящее время на практике встречаются комплексные бригады, работающие на едином бригадном наряде (договоре), и производственные кооперативы (артели). Если история артелей в практике российской промышленности насчитывает несколько сот лет, то бригады, работающие на едином бригадном наряде, стали формироваться относительно недавно, в СССР, и их появление обычно связывают с именем известного советского строителя Николая Злобина, выступившего с соответствующими инициативами в 1970 г. (например, см. монографию С. Т. Дементьева [7] — начальника стройуправления, в котором работала бригада Н. Злобина).

Дальнейшее рассмотрение эффективности сетевой организации труда работников в настоящей статье пойдет именно на примере комплексных бригад, работающих на едином наряде. Такие бригады в силу своей комплексности могут иметь весьма разнообразный состав (например, см. монографию М. Е. Кириченко и Н. А. Колайко [8]), то есть членами такой бригады могут быть рабочие и неквалифицированные (разнорабочие), и квалифицированные (каменщики, электромонтажники, пусконаладчики и др.), и операторы, управляющие различными системами и агрегатами (станочники, водители автомашин, машинисты экскаваторов, операторы водогрейных котлов, систем связи и др.), и работники, обычно относящиеся к ИТР (маркшейдеры в строительстве и горном деле, агрономы при выращивании растительной сельхозпродукции, технологи, товароведы, оценщики и испытатели при переработке какого-либо сырья в конечную продукцию и др.). Всех, кто входит в комплексную бригаду, будем называть либо членами бригады, либо работниками.

Горизонтальные связи, возникающие в подобных бригадах между отдельными членами по ходу организации производственных процессов как стихийно, так и по распоряжению руководства, могут носить как материальный (движение заготовок, промпродукта, полуфабриката, инструмента и т. п.) характер, так и информационный (что сделано, что еще необходимо сделать, количество и качество, особенности и сроки проведения операций и т. п.), организационный (кто, что и как должен делать, в том числе в зависимости от квалификации и условий оплаты, а также от наличия возможностей), эмоциональный (мотивация к работе, личные взаимоотношения) и иной характер, и выступают как необходимое условие функционирования первичного производственного подразделения (бригады, участка, смены и т. д.). Устойчивые горизонтальные связи, которые, собственно, и приводят к формированию сетевых отношений (сетей), являются обычным явлением при функционировании бригады и представляют собой организационный резерв бригадной производительности труда. Однако, как утверждает И. Д. Колмакова [9; 10], управленческий персонал далеко не всегда осознает данный факт. Также об этом в своей монографии упоминает А. С. Костарев [11].

Сетевая организация труда, то есть наличие устойчивых горизонтальных связей, приводит к тому, что в бригаде идет интенсивное взаимное общение на уровне исполнителей производственных операций. Это общение, в свою очередь, приводит к тому, что многие производственные вопросы (согласование и разрешение различных нестыковок, тонкости реализации используемых технологий, особенности использования сырья, заготовок, инструмента, оборудования и т. д.) начинают решаться на уровне рядовых исполнителей, многие из которых имеют гораздо больше опыта и знаний в конкретной сфере, чем вышестоящие руководители и специалисты. При этом резко уменьшается поток обращений по разным причинам к руководителям среднего звена и специалистам: начальникам участков, технологам, механикам, энергетикам и особенно к мастерам, организующим конкретный производственный процесс.

Таким образом, наличие устойчивых горизонтальных связей приводит по факту к локализации многих управленческих процедур (анализ производственной ситуации, выработка спектра решений, выбор оптимального решения, определение способа реализации выбранного решения и анализ эффективности результатов) на уровне рядовых исполнителей. При этом происходит передача большого объема полномочий фактически на этот же уровень, точнее, рядовые исполнители берут их сами в инициативном порядке для того, чтобы эффективнее выполнять закрепленные за ними производственные операции. Однако ответственность формально остается все же за средним управленческим персоналом и специалистами.

Большинство руководителей и специалистов среднего звена воспринимают подобную ситуацию достаточно болезненно, так как у них формируется ощущение собственной ненужности. В этом заключается объективная (внешняя) причина их оппортунистического поведения. При этом, поскольку специальная подготовка по работе с сетевыми структурами (комплексными бригадами, работающими на единый наряд) у руководителей и специалистов среднего звена отсутствует, то они начинают искать доказательства неправомерности использования подобных форм организации производства и оплаты труда в их зоне ответственности, вместо того чтобы развивать горизонтальные связи, приводящие в итоге к росту производительности всей бригады.

Сказанное хорошо иллюстрирует ситуация, изложенная в статье А. И. Кукаренко с соавт. [12], где рассматриваются процессы добычи угля на разрезе «Новошахтинский» в Приморском крае новым дорогостоящим экскаватором HITACHI EX2500. Проблема заключалась в том, что на начальном этапе (несколько месяцев), когда эксплуатация экскаватора, а также обслуживающих его автосамосвалов, бульдозеров и буровзрывных установок велись по традиционной схеме, то есть у рабочих имела место нарядная и повременная система оплаты труда, удавалось «выжать» из экскаватора только около 40 % его проектной производительности. Угроза применения жестких санкций со стороны собственников данного разреза, не удовлетворенных подобным состоянием дел, вынудила руководство разреза искать новые формы организации работы. В итоге на данном добычном участке была сформирована комплексная бригада, состоящая из машинистов экскаватора, бульдозеристов, операторов буровзрывных установок, а также водителей автосамосвалов и диспетчеров, работающих на один бригадный наряд.

Организация комплексной бригады, работающей на единый наряд, разработка соответствующих регламентов для каждого члена бригады и введение в состав бригады отдельного диспетчера, то есть проявление творческих способностей ИТР и членов бригады, позволило поднять реальную производительность экскаватора в 2,0—2,3 раза, то есть практически вывести ее на проектный уровень.

Приведенный пример, а также другие, описанные в различных источниках (например, см. статью В. Н. Кулецкого и Д. В. Попова [13]), привели авторов настоящей работы к идее развития представлений о такой форме деятельности, как сетевая организации труда с целью ее наиболее эффективного использования в производственных процессах. Поэтому целью работы является оценка эффективности именно сетевой организации труда для ее дальнейшего развития и использования.

При этом практическая задача заключалась в оценке экономических перспектив и выявлении организационных проблем внедрения сетевой организации труда. В рамках данной статьи решается частная задача формирования системы компетенций среднего управленческого персонала, обеспечивающих своевременное внедрение в производство сетевых форм организации труда в виде комплексной бригады, работающей на единый наряд, то есть сетевых компетенций.

Компетенция конкретного субъекта — это его качественная характеристика. Поэтому непосредственно измерить ее количественно невозможно. Однако можно составить количественные представления о степени ее развития по измерению результатов, которые с ее помощью были получены, то есть чем выше результаты, тем она лучше развита, и наоборот. При этом проявляется некоторая двойственность подобного количественного измерения, то есть если с помощью данной компетенции получены разные результаты, каждый из которых измеряется в своих системах (шкалах), то, соответственно, могут быть разные шкалы и разные значения, количественно характеризующие степень развития данной компетенции. Вопрос подобной двойственности в настоящей статье не рассматривается.

Для эмпирической количественной оценки сетевых компетенций среднего управленческого персонала авторы в течение 2016 г. проводили экспертный опрос слушателей курсов повышения квалификации отраслевого учебного центра ООО «НИИОГР» (Научно-исследовательский институт эффективности и безопасности горного производства) в Челябинске. Были опрошены представители среднего управленческого персонала: начальники горных участков и их заместители, а также горные мастера — всего 221 чел. — практически со всех основных угледобывающих предприятий России. Параллельно были организованы социологические опросы членов комплексных бригад строителей-дорожников (всего 62 чел.) и комплексных бригад, обслуживающих самостоятельные филиалы сетевых магазинов «Пятерочка», «Монетка» и «Молния» (всего 79 чел.).

Опрос осуществлялся путем анкетирования указанных категорий респондентов. Количественная оценка сетевых компетенций среднего управленческого персонала была произведена в ходе исследования условий и факторов трудовой мотивации респондентов при появлении в их зоне ответственности сетевой организации труда. При этом была использована технология исследования трудовой мотивации, разработанная одним из авторов А. А. Тарадановым совместно с аспирантом Н. С. Исмагиловым и детально представленная в работе [14].

Согласно данной технологии уровень мотивации измерялся степенью проявления у работников соответствующих качеств. Необходимые и достаточные качества мотивированного работника были определены как растущий интерес работника к его работе и наличие «в активе» работника предложений, в том числе рационализаторских, внедренных в его зоне ответственности/интересов.

В соответствии с данной технологией по результатам анкетирования все респонденты были разбиты на четыре группы согласно выявленной структуре их мотивированности:
1) «идеальный тип» представляют мотивированные работники (МР), которые указали в анкетах, что у них растет интерес к работе и «в активе» имеются внедренные предложения;

2) на противоположном полюсе — немотивированные работники (НМР), то есть те, которые указали в анкетах, что интерес их к работе не растет и внедренных предложений у них нет;
3) между этими двумя крайними группами располагаются «любители» (Л), которые в анкетах отметили возрастание интереса к работе, но отсутствие внедренных предложений;
4) также между двумя крайними группами располагаются «практики» (П), которые не отметили в анкетах возрастания интереса к работе, но отметили наличие внедренных предложений.

Суть использования данной технологии заключается в выявлении и рейтинговании факторов, через которые проявляет себя компетенция конкретных субъектов. В данном случае речь идет об определении уровня сформированности сетевых компетенций управленческого персонала среднего звена через количество устойчивых горизонтальных связей, возникающих между рядовыми исполнителями при выполнении ими своих производственных функций. В качестве фактора, определяющего уровень сетевой компетенции управленческого персонала среднего звена, в данном конкретном случае была выбрана мотивированность исполнителей.

В целях анализа влияния фактора мотивированности респондентам задавали вопросы: «Со сколькими коллегами Ваш подчиненный должен тесно координировать свои действия в процессе труда?» — для управленческого персонала; «Со сколькими коллегами Вы должны тесно координировать свои действия в процессе труда?» — для рядовых исполнителей. Результаты опроса сведены в таблицу (см. ниже).

Анализ первой строки таблицы показывает, что руководители среднего звена наиболее мотивированы на трудовую деятельность тогда, когда среднее количество устойчивых горизонтальных связей, то есть количество сетевых связей между подчиняющимися им рядовыми исполнителями, составляет 14,8 ~ 15, то есть именно с таким количеством своих коллег их подчиненный должен тесно координировать свои действия. Именно такой вывод следует из данных колонки «Мотивированные (исполнители)» в первой строке. Если среднее количество сетевых связей больше или меньше указанного диапазона, то эффективность сетевого механизма (сетевизации) снижается. Об этом свидетельствуют данные, представленные в колонках «Немотивированные (исполнители)» (26,7), «Любители» (5,2) и «Практики» (21,3) в первой строке.

Количество человек, соединенных устойчивыми горизонтальными связями в производственном коллективе (комплексной бригаде)

Анализ второй и третьей строк таблицы показывает, что члены бригад, обслуживающих филиалы магазинов-супермаркетов, и бригад строителей-дорожников наиболее мотивированы к труду тогда, когда среднее количество устойчивых горизонтальных связей, то есть количество сетевых связей между ними, составляет 15,0 и 11,5 соответственно. Именно такой вывод следует из данных колонки «Мотивированные (исполнители)» во второй и третьей строках. Если среднее количество сетевых связей больше или меньше диапазона, ограниченного указанными величинами, то эффективность сетевого механизма (сетевизации) также снижается. Об этом свидетельствуют данные, представленные в колонках «Немотивированные (исполнители)» и «Любители» во второй и третьей строках.

Однако в этот же интервал 11—15 связей попадают и «Практики» из второй и третьей строк. Объясняется это тем, что они в силу своего большого опыта также пришли к данному количеству горизонтальных связей как некоторому оптимуму для себя.

Таким образом, на основании проведенных экспериментов можно утверждать, что оптимальная степень развития сетевой компетенции у руководителя среднего звена определяется его способностью формировать сети, состоящие из 11—15 человек.

Косвенно это подтверждается данными по комплексной бригаде Н. Злобина (см. [7]), имевшей общую численность около 75 чел., но при этом в зависимости от планируемых объемов работ, разделяемых структурно на несколько гибких специализированных звеньев (каменщики, бетонщики, штукатуры-маляры, сантехники, электрики, кровельщики и др.) в количестве 8—20 чел. Благодаря этому внутренние потери ресурсов в бригаде были минимальны.

Также отметим, что существующие рекомендации по нормированию труда дают значения, близкие к полученным (например, см.: И. А. Поляков и др. «Справочник экономиста по труду» [15], статья «Норма управляемости» в Википе- дии [16]). Так, рекомендуемая норма управляемости для руководителя среднего звена в подразделении (бригаде) составляет при выполнении устоявшихся процедур 10—12 человек, а при выполнении стандартизованных процедур — 15—17 человек.

Таким образом, приведенная методика количественной оценки развития сетевых компетенций среднего управленческого персонала по параметру мотивированности исполнителей через количество устойчивых горизонтальных, то есть сетевых связей, возникающих между ними, позволяет определять оптимум количества этих связей. Разумеется, для повышения точности оценки развития компетенции необходимо выделить типовые случаи и для каждого случая проводить отдельные уточняющие эксперименты.

Список литературы

1. Старцев, Ю. Н. Сети: состояние и возможности : монография / Ю. Н. Старцев. — Челябинск : Энциклопедия, 2011. — 304 с.
2. Белкин, В. Н. Экономическая теория труда / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина. — М. : Экономика, 2007. — 352 с.
3. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М. : Дело, 1997. — 704 с.
4. Владимирова, И. Г. Компании будущего: организационный аспект / И. Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — № 2. — С. 58—72.
5. Бёме, Г. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / Г. Бёме, С. О. Календжян. — М. : МЕЛАП, 2002. — 200 с.
6. Календжян, С. О. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления / С. О. Календжян, Г. Бёме. — М. : Дело, 2007. — 280 с.
7. Дементьев, С. Т. Бригадный подряд / С. Т. Дементьев. — М. : Стройиздат, 1974. — 97 с.
8. Кириченко, М. Е. Бригадная форма организации труда на предприятиях бытового обслуживания / М. Е. Кириченко, Н. А. Колайко. — М. : Легпромбытиздат, 1986. — 143 с.
9. Колмакова, И. Д. Региональные факторы формирования предпринимательской экономики инновационного типа / И. Д. Колмакова // Вестн. Юж.-Урал. гос. ун-та. Сер.: Экономика и менеджмент. — 2012. № 9 (268). — С. 63—67.
10. Колмакова, И. Д. Инновационная деятельность: пути обеспечения и факторы мотивации / И. Д. Колмакова, Е. М. Колмакова // Вестн. Челяб. гос. ун-та. — 2014. — № 2 (331).— С. 44—47.
11. Костарев, А. С. Резервы развития угледобывающего предприятия / А. С. Костарев. М. : Горная кн., 2013. — 174 с.
12. Роль организации производства при техническом перевооружении / А. И. Кукаренко, В. В. Ло- мовцев, А. В. Дьяконов [и др.] // Уголь. — 2011. — № 6 (1022). — С. 70—72.
13. Кулецкий, В. Н. Создание на разрезе Тугнуйский организационно-технологических условий для высокопроизводительной работы экскаваторов Bucyrus 495HD / В. Н. Кулецкий, Д. В. Попов // Уголь. — 2012. — № 12 (1041). — С. 4—9.
14. Исмагилов, Н. С. Мотивация персонала гипермаркета: факторный анализ / Н. С. Исмагилов // Генетич. социология XXI. — 2015. — № 1. — С. 61—77.
15. Поляков, И. А. Справочник экономиста по труду / И. А. Поляков, К. С. Ремизов, С. Х. Гурьянов. — М. : Экономика, 1988. — 238 с.
16. Норма управляемости [Электронный ресурс] // Википедия — свободная энциклопедия. — URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/.

Вестник Челябинского государственного университета.
2017. № 2 (398). Экономические науки. Вып. 56. С. 72— 78.

No votes yet.
Please wait...

Просмотров: 6

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code