ПАТТЕРНЫ ИНСТИТУТА СОДЕЙСТВИЯ В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЯХ


Д.А.Плетнёв,  кандидат экономических наук, доцент, Е.В.Николаева, кандидат экономических наук, доцент

Рассмотрены конкретные формы реализации рутин института содействия в российских корпорациях в сравнении с корпорациями, действующими в мировой экономике. Эти формы рутин рассматриваются как паттерны — модели поведения, воспроизводимые в разных корпорациях, повторяющиеся и видоизменяющиеся с течением времени. Подробно рассмотрены паттерны, характеризующие рутины вовлечения, такие как ESOP, деятельность профсоюзов, холакратия, производственная демократия. Выделены паттерны, реализующие рутины общности: краудсорсинговые программы. Описаны паттерны и рутины созидания на конкретных примерах из работы российских корпораций. Сделан вывод о дисфункции современных российских корпораций с точки зрения института содействия, наблюдаемого в них в зачаточном состоянии.

Ключевые слова: доверие, институт содействия, институциональная структура корпорации, холакратия.

Российская корпорация не является продуктом эволюционного отбора лучших, она возникла в результате осознанной законотворческой деятельности, своеобразной институциональной трансплантации, осуществленной второпях и без проверки на совместимость «генетического кода» донора (англо-саксонской модели корпорации) и реципиента — постсоветской транзитивной экономики. Вследствие такого «революционного» появления на российском экономическом ландшафте корпорации «вживленный» в ее тело новый орган прирастал очень долго и до сих пор не стал органичной частью российской экономики. Как в целом в экономике, так и в самой корпорации то и дело обнаруживается недостаток тех или иных элементов, подсистем, институтов, не позволяющих получить от деятельности корпораций тот же эффект, какой получают западные экономики.

Одной из важных дисфункций можно назвать то, что современные российские корпорации обладают несовершенной институциональной структурой. В ней доминируют формальные нормы и правила, а свободная ниша неформальных институтов заполняется различными суррогатами, рожденными в 1990-х гг.: серые схемы, откаты и т. п. Одновременно институты и рутины, которые поощряли бы совместное действие субъектов во благо корпорации (элементы института содействия), развиты крайне слабо.

Целью статьи является исследование института содействия в конкретных российских корпорациях с использованием понятийной цепочки «институт — рутина — паттерн», предложенной ранее в статье [6].

Изучение института содействия в современных корпорациях основано на теоретическом подходе, сформулированном в работах [1; 2; 3; 4; 5]. Ранее обосновано выделение в корпорации трех институтов — принуждения, содействия и оппортунизма, представляющих совокупность разнокачественных рутин. В процессе анализа для каждого института может быть проведена декомпозиция — выделены разнокачественные рутины. Также предложено рассматривать паттерны как формы актуализации рутин в корпорации, как регулярно реализуемые на практике модели поведения экономических агентов (ключевым словом в данном случае является «регулярно»). С другой стороны, в российских корпорациях за время рыночного развития образовались устойчивые паттерны, благодаря которым формируются поведенческие рутины, определяющие институциональную структуру корпорации. Круг замкнулся. В статье, посвященной паттернам института оппортунизма [6], подробно рассмотрены конкретные практики, которые используются субъектами корпораций для достижения ими своих индивидуальных целей. В настоящей статье предметом анализа станет другой институт — институт содействия, который основан на использовании коллективного мотива социального действия, нормах и правилах, структурирующих реализацию этого мотива в корпорациях.

В институциональной структуре корпорации обязательно присутствуют все три института — принуждения, содействия и оппортунизма. Однако институт содействия часто проявляется в формах, не направленных на рост эффективности корпорации, а наоборот, снижающий ее. Частные и государственные корпорации пытаются внедрить прогрессивные практики западного и восточного менеджмента, однако это получается далеко не всегда и далеко не так, как виделось создателям этих практик или руководству корпораций. Речь идет о тимбилдинге, кайдзене, шести сигмах и прочих подобных вещах. Все такие попытки приводят к серьезным тратам ресурсов и вследствие их неуспеха подрывают доверие к руководству.

Проблема доверия вообще является одной из центральных, когда речь заходит о способности корпорации воспроизводить в своей структуре институт содействия. О. Харт [7] пришёл к проблеме доверия в корпорации в процессе рассмотрения вопроса соотнесения нормы и корпорации. Он понимает норму как правило, которое не провозглашено официальным источником, будь то суд или законодательный орган, и не поддержано угрозой юридических санкций за отклонение от правила, и тем не менее регулярно исполняется большинством субъектов. О. Харт показал, что и нормы оказывают существенное влияние на возникновение корпорации, ее размер и поведение. Одной из таких норм, по О. Харту, и является доверие. Доверие может существовать как внутри корпорации, так и во взаимоотношениях между корпорацией и ее внешними субъектами. Чем выше уровень доверия, тем меньше субъекты склонны к проявлению поведенческого оппортунизма и тем ниже уровень трансакционных издержек, связанных непосредственно с составлением формальных контрактов и контролем их исполнения. При этом уровень доверия внутри корпорации и во внешней среде может быть различным, что оказывает опосредованное действие и на размер корпорации. Если корпорация не будет иметь уровень доверия внутри выше, чем на «открытом» рынке, во взаимоотношениях со своими внешними субъектами, то это приведет к ее неустойчивости и в конечном итоге к распаду корпорации. Таким образом, О. Харт признает влияние норм на природу и поведение корпорации, однако отмечает, что процесс дальнейшего изучения норм методами экономической науки затруднен проблемой их формализации и идентификации.

Анализ О. Харта дополняет точка зрения Д. Крепса на причину существования современной корпорации [8. С. 92]. Основополагающим свойством отношений между субъектами корпорации является доверие, которое подобно клею связывает трансакции между ними. В связи с этим для корпорации первоочередное значение приобретают такие понятия, как репутация и корпоративная культура, которые не измеряются в количественном (а тем более денежном) эквиваленте и не могут быть элементом какой- либо целевой функции. В этом смысле позиция Д. Крепса затрагивает глубинную проблему любой корпорации — проблему эффективности действий ее субъектов на пути к достижению общей цели. Эта проблема имеет две грани. Во-первых, поскольку будущее неизвестно, ни один контракт не может предусмотреть всего многообразия условий будущей деятельности и по поводу спорных моментов у принципала и агента всегда будут разные (часто противоположные) точки зрения. Во-вторых, сложность структуры современной корпорации делает затруднительным эффективный контроль над действиями агента и оценкой их результативности. Особенно это касается командной работы. Поэтому наличие такого института, как корпоративная культура, генерирующая взаимное доверие субъектов корпорации, основанное на репутации как работников, так и управляющих, жизненно необходимо. Этот институт обеспечивает конкурентное преимущество корпорации, им обладающей, во взаимодействии с другими корпорациями, причем этот институт корпоративной культуры не является произвольно возникающим, его можно и должно выращивать, вкладывая в его развитие и финансовые, и трудовые ресурсы, и духовные силы. В противном случае по мере роста корпорации доверие «растворится», а это приведет к «индивидуализации», фактически к гибели корпорации.

В центре внимания исследования [9] — также отношения доверия в корпорации, которые оказывают едва ли не более серьезное воздействие на мотивацию субъекта, чем материальные стимулы. Такой вывод был сделан на основе психологической теории мотивации и эмпирического анализа реальных корпораций. Другими словами, агент исполняет контрактные обязательства не из-за жесткости иерархической пирамиды управления, бдительности «контроллера» и не исходя из своих реальных возможностей, а в первую очередь основываясь на своей лояльности к корпорации, степени соучастия, сопереживания ей.

Также вопросами мотивации субъектов корпорации занимался Г. Дж. Миллер [10]. Рассматривая влияние на мотивацию субъектов корпорации такого важнейшего института, как культура сотрудничества, он показал, что эффективность корпорации зависит от эффективности кооперации между работниками в процессе производства. В то же время Г. Дж. Миллер доказал невозможность достижения Парето- оптимального результата простым подбором набора стимулов для работников, внедрением систем мотивации: в любом случае существование у работников личных целей будет влиять на их поведение, снижая ее эффективность для корпорации. Однако Г. Дж. Миллер предлагает альтернативный способ достижения эффективности в сотрудничестве, а именно использование менеджера как лидера и творца установок в корпорации.

Эффективная аллокация ресурсов в корпорации возможна только как результат волевых решений менеджеров-лидеров, принимающих риски, внедряющих инновации и побуждающих работников кооперироваться. С нашей точки зрения, такая теория гораздо продуктивнее в объяснении феномена различной эффективности корпораций, управляемых харизматичными лидерами и «механическими» менеджерами. Также следует отметить, что эта теория во многом сходится в своих выводах с выводами теории предпринимателя в корпорации.

Ранее было предложено рассматривать три типа рутин института содействия [2. С. 314]: рутины вовлечения, рутины общности и рутины созидания. Каждый тип рутины имеет свою причину актуализации в корпорации. Для рутины вовлечения это стремление к коллективности, общности действий, свойственное субъектам, для рутины общности — стремление к формированию единого, общего для субъекта образа мысли, а рутина созидания возникает на основе стремления к совместному открытию нового, общности познания. Рассмотрим последовательно паттерны (модели поведения), которые представляют собой формы актуализации рутин каждого типа.

В основе рутин вовлечения лежит солидарность действия, некоторая общинность, или ар- тельность, которая является не результатом рационального обдумывания выгод совместных действий, а априорной готовностью субъектов к подобным действиям. И речь идет не только об «изобретающих» работниках, но и об иных «активных» субъектах: поставщиках, потребителях, конкурентах, от взаимодействия с которыми на основе социальных норм можно добиться непредсказуемо хороших результатов.

Рассмотрим рутины вовлечения и паттерны, их реализующие, в современных российских корпорациях. Рутины вовлечения внедряются российскими корпорациями на разных уровнях организационной структуры и охватывают как рядовых сотрудников и менеджеров корпорации, так и ее внешних субъектов — поставщиков, покупателей и другие частные и государственные структуры. Одним из распространенных способов вовлечения сотрудников в корпоративную среду является разработка внутрикорпоративных программ и проектов, направленных на стимулирование трудовой активности сотрудников, повышение лояльности их корпоративной культуре, в результате чего корпорация достигает определенной цели (рост продаж, создание команды под конкретный проект и другие экономические и социальные выгоды). Информацию о таких паттернах можно почерпнуть на сайтах компаний.

ООО «Пивоваренная компания «Балтика» — яркий пример построения эффективно работающей политики в сфере вовлечения сотрудников в результаты деятельности предприятия. Филиалы компании, находящиеся 26 городах России, регулярно проводят для своих сотрудников командообразующие мероприятия (спортивные события, совместные выезды). Сотрудники филиалов активно вовлекаются в спортивную жизнь города. Так, например, являясь спонсором Континентальной хоккейной лиги, компания имеет возможность распространять бесплатные билеты на хоккейные матчи среди отличившихся сотрудников. Кроме того, головная компания (Санкт-Петербург) регулярно разыгрывает ценные призы в рамках проводимых конкурсов среди команд из филиалов. В основном целью таких конкурсов является достижение роста продаж в компании.

В российском подразделении компании PepsiCo регулярно проводятся тренинги и групповые мероприятия, призванные усовершенствовать взаимодействие между подразделениями и отделами компании (тренинги кросс-функционального взаимодействия). Однако, как правило, в такие мероприятия вовлекается только управленческое звено компании. На ежеквартальных собраниях менеджеров из различных регионов России компания в обязательном порядке рассматривает и выделяет бюджет на проведение обучающих программ, тренингов, которые в том числе ставят перед собой цель формирования команды единомышленников. Несмотря на принимаемые в последние годы компанией меры экономии, что, естественно, отражается и на бюджете, выделяемом на программы для сотрудников, компания не отказалась от подобной практики, высоко оценивая ее значимость для дальнейшего развития.

Следует отметить, что российские корпорации неохотно раскрывают информацию о проводимых ими мероприятиях, направленных на создание общей для всех сотрудников внутрикорпоративной среды. И в целом практически невозможно найти свидетельства проводимой в компании политики вовлечения сотрудников в различные сферы активности (корме трудовой). Из этого можно заключить, что современные российские корпорации не до конца осознают важность укоренения рутин института содействия, а существующие меры носят, как правило, ситуативный характер. На официальных сайтах корпораций в разделах о социальной ответственности чаще всего описывается социальная политика компании в виде общих, шаблонных фраз — мотивация, карьерный рост, поддержка молодых специалистов.

Профсоюзы, являясь выразителями интересов работников (и, таким образом, выступающие как часть института оппортунизма), в качестве внешнего эффекта часто генерируют рутины вовлечения и соответствующие им паттерны. Это во многом объясняется наследием советских времен. Одним из наиболее распространенных элементов данной группы рутин является существование и ведение деятельности профсоюзами в крупных (в том числе государственных) корпорациях.

Профсоюзное движение в России имеет глубокие корни и потому довольно широко представлено в частных и государственных корпорациях, государственных организациях и учреждениях. Однако зачастую существование у субъекта данного института носит лишь формальный характер, не работая на практике (в отличие от западных компаний). Приведем примеры действия профсоюзов в российских корпорациях.

В ряде российских корпораций протестные акции работников при поддержке профсоюзов являются инструментом коллективного давления на руководство компаний. Так, например, в ОАО «АвтоВАЗ» [11; 12; 13] забастовки работников (при поддержке неофициального профсоюза «Единство») проводятся регулярно: в 2002, 2007,2011,2013 гг.

Причиной протестных акций, как правило, является неполная или несвоевременная выплата заработной платы, низкий уровень оплаты труда, отсутствие стимулов карьерного роста. «Официальный» профсоюз при этом не вмешивался. А требования работников в большинстве случаев не были удовлетворены. Регулярно подобные акции проводятся и на российском заводе компании «Форд» [14]. Следует отметить, что в России в данной отрасли (производство автомобилей) действуют сильные профсоюзные организации — как официальные, так и неофициальные.

Весьма редко информация о проведении кампании профсоюзами корпораций и достигнутых ими результатах появляется в российских СМИ. Но подобные акции зачастую инициируются работниками предприятий самостоятельно. Нередки случаи, когда протестные акции устраиваются работниками при содействии региональных и отраслевых профсоюзных организаций. Так, в 2013 г. с жалобой в государственную инспекцию труда с требованиями повысить заработную плату обратились работники ОАО «Метровагонмаш» [15] (единственный в стране завод по производству вагонов для метро). Поддержку работникам оказала межрегиональная профсоюзная организация «Защита труда», также являющаяся для компании неофициальным профсоюзом. Схожая ситуация произошла в 2014 г. на локомотивовагоноремонтном заводе в Бурятии. В 2014 г. с требованием выплатить заработную плату вышли рабочие ОАО «Автокран» [16]. Профсоюз компании в протестной акции поддержку работникам не оказал. Забастовки работников также неоднократно проводились российскими моряками, шахтерами, авиадиспетчерами, медицинскими работниками.

Функции же официальных профсоюзов в российских корпорациях, зачастую верных руководству компаний, нередко сводятся только к участию в мирной майской демонстрации трудящихся. В государственных российских корпорациях деятельность профсоюзов еще более формальная. Многие сотрудники корпораций являются членами профсоюза (вступление в профсоюз, как правило, настоятельно рекомендуется работнику при поступлении на работу), но подавляющая их часть лишь формальные члены, даже отдаленно не догадывающиеся о целях и результатах деятельности профсоюза. Можно констатировать, что профсоюзное движение в России недостаточно развито и не отвечает современным требованиям его членов. При довольно широком охвате работников действия профсоюзов низкопродуктивны, а их цели не вполне очевидны.

Пожалуй, самый характерный паттерн, относящийся к формам реализации рутин вовлечения в корпорациях, — внедряемая и действенная на практике система соучастия работников в результатах корпорации. Одной из форм такого содействия является система стимулирования работников ESOP (employee stock ownership plan), которая предполагает участие сотрудников в прибылях корпорации путем распределения между ними акций (долей) компании. К сожалению, в настоящее время слишком мало компаний (как в России, так и за рубежом) понимают важность данной формы сотрудничества. На практике известны и другие методы управления, основанные на вовлечении работников в процесс управления и принятия решений, в том числе относительно их собственных обязанностей и вознаграждения. Опыт нескольких компаний показывает, что подобные системы при всей их лояльности и высокой степени свободы работников дают огромные выгоды как отдельным субъектам корпораций, так и корпорации в целом. Примерами компаний, внедривших инновационные системы участия работников в интересах компании, являются бразильская Semco и американская Gore [17].

Еще одной формой соучастия субъектов корпорации являются кооперативы. Они способны объединять большое число членов, являющихся работниками, потребителями, вкладчиками или независимыми экономическими агентами. В зависимости от того, какие из субъектов корпорации образовали кооператив, они могут быть производственными, потребительскими или кредитными. Классическая форма кооператива — производственный. Такой кооператив может быть образован как работниками, так и экономически независимыми производителями для достижения общей цели. Второй тип производственного кооператива представляет собой объединение ресурсов производителей в определенной области деятельности, благодаря чему предприятия имеют возможность минимизировать издержки и проводить общую политику в сфере реализации продукции.

Безусловно, кооперативное движение не носит массовый характер и является малоразвитым во многих странах. Но столь яркие примеры позволяют по-новому взглянуть на такую форму организации и сотрудничества корпорации с позиции достижения цели, поставленной ее субъектами. В России также существует практика создания кооперативов: производственных, кредитных и потребительских, — возникающих преимущественно в сферах сельского хозяйства и жилищного строительства, а также в потребительском секторе.

Проанализировав информацию о социальной политике кооперативов, можно отметить, что крупные кооперативные предприятия (корпорации) имеют определенную политику в области корпоративной культуры и программы материального стимулирования и поддержки сотрудников. Например, ОАО «Акрон» проводит определенную политику в сфере поддержки здоровья сотрудников и их семей, привлечения и мотивации молодых специалистов, неработающих пенсионеров, в сфере обучения и карьерного роста сотрудников. Однако изложенная самой компанией политика носит достаточно формальный характер, а результаты ее реализации не раскрываются.

Малые кооперативные предприятия не предоставляют сведений о наличии социальной политики, и в средствах массовой информации нет данных об их социальных программах.

Бурный рост числа кооперативов в России пришелся на 2012 г. Этот период также ознаменовался масштабной государственной поддержкой сельскохозяйственных производителей (в основном в форме льготного кредитования). Это и послужило причиной создания большого числа кредитных и потребительских кооперативов, в основном сельскохозяйственных.

С развитием сети Интернет большая часть социального взаимодействия переместилась из сферы реального мира в сферу виртуального. Безусловно, это затронуло и деловую среду. Взаимоотношения между субъектами корпорации (особенно крупной) часто организуются с использованием новейших электронных средств связи. Подобным образом выстраиваются и взаимоотношения между поставщиками и покупателями. В современном мире такие деловые схемы стали нормой и уже давно не считаются новыми и сверхпрогрессивными. Изобретением последних лет стало перенесение элементов производственного процесса в виртуальное пространство. Некоторые наиболее инновационные корпорации сегодня привлекают к процессам разработки и создания продукта, поиска решений, научным исследованиям и другим элементам своей хозяйственной деятельности внешних агентов, которые ни формально, ни реально не являются субъектами корпорации. «Массовое сотрудничество в сети Интернет» (подробнее см. в [18]) — это новая уникальная форма организации бизнес-процессов, построенная на вовлечении в них множества внешних рыночных субъектов (не субъектов корпорации), движимых общей идеей или целью. Интересно, что в данном случае внешние субъекты заменяют внутренних и, обладая необходимыми в конкретной ситуации качествами, способны более эффективно решить поставленную задачу. Таким образом, возникает команда «сотрудников», которые совместно или каждый по отдельности направляют свои усилия на решение внутрикорпоративных задач.

Компании, использовавшие хотя бы однократно или на постоянной основе данный принцип работы, отмечают высокую результативность подобных действий по сравнению с консервативной, закостенелой внутренней структурой трудовых ресурсов, часто не способной выйти за пределы привычного образа мыслей и решить нетривиальные задачи.

Массовое сотрудничество в сети Интернет является хорошим примером эффективности рутин вовлеченности, хотя и отходит от традиционного понимания хозяйственных процессов, а также структуры и субъектов корпорации. Кроме того, в рамках подобного взаимодействия в полной мере раскрываются творческие способности индивидов и проявляются рутины созидания. Рассмотрим примеры корпораций, которые стали пионерами и рискнули раскрыть интернет-сообществу внутреннюю коммерческую информацию и привлечь к своей операционной деятельности большое количество внешних «сотрудников».

В России одной из первых в 2011 г. технологию массового сотрудничества через Интернет применила компания «Сбербанк» в проекте «Сбербанк21». Участникам было предложено приоритетное направление — использование новейших технологий для управления сложными процессами, проектами, крупными предприятиями и сообществами, поиска и принятия правильных решений. Разработчики лучших проектов получили право выступления с докладом на конференции, посвященной юбилею банка, где их заслушали представители российского бизнеса и ведущие эксперты в этой области.
Чаще всего массовое сотрудничество в российских корпорациях возникает по поводу поиска бизнес-идей. Такие проекты были инициированы Сбербанком («Биржа идей»), Альфа-банком («Альфа-Идея»), нефтяной компанией «ТНК-ВР» («Банк идей»),

В настоящее время создана краудсорсинговая площадка Witology, которая помогает компаниям выполнять различные проекты. Среди реализованных в рамках данной онлайн-платформы совместно с российскими корпорациями — проекты ГК «Дикси», ОАО «Ростелеком», ОАО «Сбербанк».

Корпорация «Ростелеком» в апреле — июне 2015 г. осуществила проект «Совершенствуем сервис «Ростелекома» вместе!», целью которого было привлечение клиентов и сотрудников в процесс обсуждения и совершенствования электронных сервисов компании. В проекте приняли участие 3126 клиентов и сотрудников, было высказано 1386 идей. Предложенные решения касались модернизации разделов сайта компании и особенностей предоставления некоторых услуг. В ближайшее время компания планирует реализацию лучших идей.

В настоящее время стартовал проект розничной сети «Дикси» по вовлечению сотрудников в процесс решения наиболее актуальных задач торговой сети. Для участия в проекте было зарегистрировано более 1000 сотрудников из различных подразделений (в том числе магазинов и складов). Участники, взаимодействуя в группе, пройдут ряд этапов выработки решения, которые впоследствии будут реализованы на предприятии.
Второй тип рутин института содействия в корпорации — это рутины общности, в формировании которых важную роль играет корпоративная культура. Укоренению этих рутин способствует развитие общей для субъектов корпорации культуры. Между субъектами корпорации возникают особые отношения, которые мы можем определить как форму хозяйственных отношений между субъектами корпорации по поводу их самоидентификации и исполнения ими хозяйственных ролей. Эти отношения являются необходимым условием социализации любого действия и любого субъекта в корпорации.

По мнению некоторых исследователей, центральное место в формировании культурных различий до сих пор имеет первый уровень — уровень национальной культуры. В корпорации национальная культура трансформируется в конкурентные паттерны, позволяющие работникам конкретных корпораций реализовывать сопричастность корпорации.

Наличие на предприятии корпоративной культуры весьма значимо для реализации предприятием целей и достижения успешности. Элементы корпоративной культуры привносит на предприятие его собственник. Согласно его представлениям на предприятии создается особая среда, имеющая в своей основе уникальную систему ценностей. Это дает мощный толчок на пути к успешности. Сплоченный коллектив, движимый единой целью, — неотъемлемая часть успешного предприятия.

Создание и поддержание на предприятиях единой системы ценностей — важный элемент деятельности предприятия для многих собственников малого и среднего бизнеса. С расширением масштабов деятельности предприятия возникает вероятность полной или частичной передачи управленческих функций от собственника к наемному менеджеру.

Вместе с этим утрачиваются и элементы корпоративной культуры, созданной основателем. Наличие корпоративной культуры часто декларируется крупными корпорациями и, вероятно, помогает им не только повысить свою деловую репутацию во внешней среде, но и внедрить вместе с этим механизмы контроля и унификации, которые позволят крупному предприятию упростить трансляцию целей и задач внутри трудового коллектива.

Однако неоспоримым нам представляется тот факт, что наличие корпоративной культуры, которой следует большая часть трудового коллектива, в целом положительно отражается на показателях результативности предприятия: его восприятие (и со стороны рыночных субъектов, и изнутри, со стороны его работников) как единого целого благоприятно влияет на его деловую репутацию, повышает степень доверия контрагентов и способствует расширению деловых связей. В результате этого увеличивается как объективная (через экономические показатели успешности), так и субъективная оценка успешности (восприятие собственником предприятия, субъектами рыночных отношений).

Укоренение рутин соучастия и модели корпоративной культуры в российских корпорациях происходит под влиянием национальных исторических особенностей. Так, в современной России за годы рыночных реформ ценностная ориентация приобрела ярко выраженный «сиюминутный» характер, в то время как декларируемые нормы и многие внешние атрибуты культуры апеллируют к прошлому (славным страницам истории, свершениям предков и т. п.) и будущему (социальная реклама «Газпрома», РЖД, национальные проекты Олимпиады в Сочи и чемпионата мира по футболу). Российский филиал компании LG Electronic ежегодно проводит день донора совместно с российскими торговыми предприятиями, спортсменами, медиахолдингами и музыкантами. Компания многие годы сотрудничает с Федеральным медико-биологическим агентством и предлагает своим сотрудникам и всем желающим стать донорами крови безвозмездно, популяризируя важность донорства.

Укоренению рутин общности в корпорации способствует регулярное проведение командообразующих мероприятий (тимбилдинга). В России и за рубежом многие корпорации признают важность таких мероприятий и в той или иной форме, в зависимости от выделенного бюджета, организуют их для своих сотрудников. Что касается российских корпораций, чаще всего командообразованием целенаправленно занимаются крупные сетевые операторы (такие, например, как Х5 Retail Group). В региональных подразделениях корпорации Х5 Retail Group регулярно проводятся командообразующие мероприятия, в основном в форме спортивных групповых состязаний и коллективных занятиях активными видами спорта.

В Российском представительстве компании «Данон» командообразование считается важным элементом развития корпорации и ее сотрудников. Проекты развития потенциала сотрудников реализуются по двум направлениям — индивидуальное и командное. В компании ежегодно формируется бюджет на эти цели. В «Данон» разработана специальная методика Teambuilding a la carte, в рамках которой по принципу конструктора в зависимости от потребности реализуются различные командообразующие проекты. ООО «Сибинтек» (компания работает в сфере предоставления ИТ-услуг) проводит тренинг по командообразованию четыре раза в год для своих сотрудников и раз в год для топ-менеджеров.

В компании ЗАО «Маэрск» (грузоперевозки водным транспортом) также осознают важность тимбилдинга и регулярно проводят тренинги по командообразованию. Целью одного из тренингов, например, было знакомство сотрудников двух конкурировавших ранее компаний, объединившихся после покупки одной компании другой.

Рассмотрим особенности паттернов, характеризующих формы реализации третьего типа рутин, которые образуют институт содействия корпорации — рутин созидания. Их мы определим как укорененные в корпорации нормы взаимодействия субъектов, проявляющиеся в повторяющихся командных умениях и навыках совместного созидания и открытия нового.

Исследуя феномен творчества в современной корпорации, необходимо обратиться к носителю этого типа рутин — трудовому коллективу. В идеале развитие и укоренение рутин созидания должно сопровождаться вовлечением если не каждого, то большей части сотрудников корпорации. Однако взаимоотношения корпорации с трудовым коллективом в традиционной корпорации, как правило, основывается на совокупности формальных норм и правил, которые позволяют регулировать и организовывать процесс труда. Это подразумевает внедрение штатного расписания, должностных инструкций, фиксированного графика работы и заранее определенной заработной платы сотрудника.

Все эти элементы противоречат самим принципам процесса созидания и творчества. Современная корпорация имеет хорошо развитые рутины принуждения и почти полное отсутствие рутин созидания, что является скорее требованием современного общества, рынка и экономики, а не добровольным выбором.

Согласно А. Маслоу [19], для погружения в процесс созидания человеку нужно несколько вещей: время, пространство, самоактуализация личности. Нетрудно заметить, что это как раз то, чего не хватает современному работнику в корпорации.

Другая преграда на пути развития рутин созидания — чрезмерная забюрократизированность большинства крупных корпораций, где, однако, в силу наличия достаточных ресурсов (трудовых и финансовых) вполне мог бы быть укоренен творческий подход.

Сама природа нового знания грозит разрушением старых схем и регламентов работы, меняет планы и представляет угрозу для всякой бюрократии. Поэтому любая корпорация, в которой бюрократия получила широкое развитие, не способна к творчеству, созданию нового знания, а лишь к его имитации. К сожалению, большинство современных корпораций обрастают бюрократией и видят пути к своему развитию в дальнейшем ее культивировании.

Собственно процесс созидания требует наличия в корпорации не только тех, кто способен генерировать и внедрять инновационные идеи, но и тех, кто может и готов использовать нетрадиционный, неординарный подход к управлению и организации процессов созидания. Сегодня большинство менеджеров корпораций не готовы к подобным инициативам. Кроме того, творческий подход к управлению требует гораздо больше усилий и энергии от руководителя, а если учесть, что процесс управления в крупной корпорации и без того весьма трудоемкий, то развитие творческих инициатив со стороны маловероятно. Корпорация, где все сотрудники подчиняются заранее установленным нормам и правилам, где сведены к минимуму возможные нарушения установленного внутреннего порядка, гораздо легче поддается управлению, требует меньше затрат и времени, и финансов. В крупных акционерных обществах, где собственники отделены от управления, а цели субъектов корпорации различны и часто противоположны, даже соображения большей эффективности не побуждают руководство к внедрению творческого подхода в трудовой деятельности. Гораздо легче рутины созидания укоренить на малом предприятии, более гибком в условиях изменений внешней среды, поскольку собственник сам занимается оперативным управлением и имеет возможность внедрять определенные ценности среди трудового коллектива.

По всем перечисленным выше причинам в российских корпорациях крайне редко можно проследить наличие укорененных рутин созидания. А реализация и внедрение творческих инициатив работников происходит в единичных случаях. Одним из позитивных примеров является Шадринский автоагрегатный завод (ОАО «ШААЗ»), где долгие годы работает система стимулирования творческих инициатив работников, направленных на решение значимых производственных и социальных вопросов.

Работники предприятия имеют возможность предложить инновационный проект, целью которого является повышение экономической и социальной эффективности предприятия и за который они могут получить денежное вознаграждение. На предприятии регулярно проводится конкурс творческих инициатив работников «Твоя инициатива». Так, в 2013 г. сотрудникам было предложено разработать проект в нескольких номинациях: «Профессиональная находка», «Бережливое производство», «Управление качеством», «Экосистема» и «Социальная инициатива». Победитель конкурса предложил инновационную технологию, повышающую эффективность и экологичность производства и не требующую значительных финансовых затрат. Однако в средствах массовой информации отсутствуют сведения о результатах внедрения предложенных инициатив, что, к сожалению, не позволяет оценивать эффективность укорененной на предприятии рутины.

ОАО «Газпром» известно своими социальными проектами, в которые вовлекаются как внешние, так и внутренние субъекты корпорации. Примером рутин созидания в корпорации является укоренившаяся традиция проведения конкурсов команд КВН из дочерних компаний и подразделений корпорации. Это является результатом успешной работы межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром», которая взяла на себя обязательство по проведения конкурса. В ряде региональных подразделений корпорации такая практика существует уже более 10 лет.

Таким образом, сложившиеся институты содействия, равно как и образующие их рутины в современных российских корпорациях, не исполняют достаточно эффективно свои функции, не способны балансировать другие институты триады. Это приводит к разрастанию институциональной дисфункции современных российских корпораций, к невозможности для них конкурировать с гораздо более институционально здоровыми западными компаниями. И именно развитие института содействия может стать той точкой опоры, которая позволит отечественным корпорациям стать саморазвивающимися элементами национальной экономики, стать драйвером ее развития в долгосрочной перспективе.

Список литературы

1. Плетнёв, Д. А. Концепция корпорации: опыт системно-институционального исследования : монография : в 2 ч. Ч. 1. / Д. А. Плетнёв. — Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2013. — 260 с.
2. Плетнёв, Д. А. Концепция корпорации: опыт системно-институционального исследования : монография : в 2 ч. Ч. 2 / Д. А. Плетнёв. — Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2013. 252 с.
3. Плетнёв, Д. А. Операционализация эволюционно-институциональной теории корпорации / Д. А. Плетнёв // Дискуссия : журн. науч. публикаций. — 2013. — № 1 (31). — С. 71—77.
4. Плетнёв, Д. А. Системно-институциональная теория корпорации: к разработке новой концепции / Д. А. Плетнёв // Экон. наука соврем. России. — 2013. — № 14 (63). — С. 7—18.
5. Плетнёв, Д. А. Элементы институциональной структуры в современных корпорациях / Д. А. Плетнёв, Е. В. Николаева // Вестн. Челяб. гос. ун-та. — 2014. — № 18 (347). Экономика. Вып. 46. — С. 111— 122.
6. Плетнёв, Д. А. Паттерны института оппортунизма в современных российских корпорациях / Д. А. Плетнёв, Е. В. Козлова // Вестн. Челяб. гос. ун-та. — 2015.—№ 18 (373). Экономика. Вып. 51. — С. 114—124.
7. Hart, О. An Economist’s Perspective on the Theory of the Firm / O. Hart // Columbia Law Rev. 1989. — Vol. 89, no. 7. — P. 1757—1774.
8. Kreps, D. M. Corporate culture and economic theory / D. M. Kreps // Perspectives of Positive Political Economy : ed. by J. E. Alt, K. A. Shepsle. — Cambridge : Cambridge Univ. Press, 1990. — P. 90—143.
9. Moran, G. Bad for Practice: A Critique of the Transaction Cost Theory / G. Moran, S. Moran, P. Moran // Acad, of Management Rev. — 1996. — № 21. — P. 13—47.
10. Miller, G. J. Managerial dilemmas: The political economy of hierarchy / G. J. Miller. — Cambridge : Cambridge Univ. Press, 1992.
11. Забастовка на АвтоВАЗе [Электронный ресурс] // Водители автомобилей (voditeliauto.ru): полезная информация для водителей автомобилей : сайт. — URL: http://voditeliauto.ru/novosti/zabastovka-na- avtovaze.html.
12. Гордеева, С. Забастовка на АвтоВАЗе (15 апр. 2011 г.) [Электронный ресурс] / С. Гордеева // 63.ru : сайт. — URL: http://auto.63.ru/text/today/384083.html.
13. Забастовка на «АвтоВАЗе» прекращена (1 авг. 2007 г.) [Электронный ресурс] // Би-би-си. Русская служба : сайт. — URL: http://news.bbc.co.uk/hi/russian/russia/newsid_6925000/6925495.stm.
14. Забастовка на «Форде» задержит поставки Ford Focus (20 нояб. 2007 г.) [Электронный ресурс] // Росбалт : сайт. — URL: http://www.rosbalt.ru/piter/2007/ll/20/432925.html.
15. Рабочие пожаловались властям на «Метровагонмаш» (19 авг. 2013 г.) [Электронный ресурс] // Lenta.ru. — URL: http://lenta.ru/news/2013/08/19/salaries.
16. На крупнейшем в стране заводе стреловых кранов продолжается забастовка (18 авг. 2014 г.) [Электронный ресурс] // МПРА. Межрегиональный профсоюз работников автопрома : сайт. — URL: http://mpra.novoprof.org/news/russia/1707-Na-krupneishem-v-strane-zavode-strelovih-kranov-prodoljaetsia- zabastovka.
17. Плетнёв, Д. А. Корпорация производственной демократии как субъект устойчивого развития / Д. А. Плетнёв // Устойчивое развитие в неустойчивом мире : сб. аннот. докл. Междунар. междисципли- нар. науч. конф. — М.: Перо, 2014. — С. 47—48.
18. Тапскотт, Д. Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет все / Д. Тапскотт, Э. Д. Уильяме. — М.: Best Business Books, 2009. — 392 с.
19. Маслоу, А. Новые рубежи человеческой природы: пер. с англ. / А. Маслоу. — 2-е изд., испр. — М.: Смысл : Альпина нон-фикшн, 2011. — 496 с.

Вестник ЧелГУ № 2 (384) 2016. Экономические науки. Выпуск 52

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code