LEAN-ТРАНСФОРМАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД В РОССИЙСКОМ БАНКОВСКОМ СЕКТОРЕ

А.В.Бирюкова, Т.Ю.Осипова, Кемеровский институт (филиал) Российского государственного торгово-экономического университета

В процессе развития российской банковской системы имеет большое значение применение современных стратегических подходов менеджмента.

Статья знакомит читателя с одним из таких подходов, а именно с понятиями, философией и технологиями Lеап-менеджмента.

Ключевые слова: lean, Lеап-менеджмент, стратегический подход, «бережливое производство», банк.

 

Lean (lean production — бережливое производство) — это комплексный подход, включающий оптимизацию процессов, оперативное управление и изменение образа мышления и поведения сотрудников. Стратегический lean-подход (ЛИН-подход) является сегодня популярным во всех отраслях экономики.

Концепция «бережливого производства» в первом приближении представляется применимой исключительно в сфере производства. Однако мировая практика показывает обратное: основная идея lean-технологий — постоянное совершенствование процессов и борьба с потерями — может быть успешно использована не только в сфере производства материальных благ, но и в сфере услуг, здравоохранения, государственного управления.

Организациям сферы услуг свойственны те же потери, что и предприятиям промышленности. Поэтому, хотя концепция Lean зародилась в компании «Тойота», за последние 30 лет она успешно реализована в финансовых структурах: Emirates Bank, Euroclear, Intesa Sanpaulo, Nordea и других компаниях.

Ключевым элементом внедрения lean-технологий в непроизводственной сфере является мотивация персонала, так как от эффективности подразделений и сотрудников первой линии (фронт офис) зависит результативность всей организации в целом. Так, концепция «бережливого производства» предполагает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному улучшению.

«Бережливое производство» или ЛИН-подход — это стройная философия организации и ведения бизнеса, вбирающая в себя такие аспекты деятельности компании, как: стратегическое развитие, организационная культура, управление маркетингом, система планирования, организация производства, кадровый менеджмент.

Девиз lean-менеджмента — создание ценности без потерь с точки зрения клиента, т.е. инструменты и методы Lean полностью соответствуют цели предприятия быть конкурентоспособным, не требуют привлечения дополнительных инвестиций, повышая при этом качество, сокращая время изготовления продукта и, что наиболее важно, его стоимость.

Под ценностью подразумевается тот товар или услуга, которую готов приобрести покупатель, а под процессом создания ценности — не просто отдельно взятый участник изготовления продукции, но вся производственная цепь в целом, начиная от поставщика материалов и заканчивая непосредственно клиентом. Особенное внимание уделяется информационному потоку (например, процессам планирования и управления, контролю качества, обмену информацией между отделами и т.д.), ведь lean-менеджмент — это не только оптимизация производства, но и улучшение административных и вспомогательных процессов. Таким образом, обеспечивается комплексность оптимизации предприятия.

Одним из инструментов Lean-менеджмента, позволяющим за короткие сроки достигнуть первых результатов по сокращению потерь, является система «5С».

Система 5С — это принципы организации рабочих мест с целью устранения потерь и стандартизации рабочих мест путём наведения порядка, поддержания чистоты на рабочих местах и соблюдения дисциплины персоналом. «5С» предусматривает выполнение и постоянное повторение пяти шагов:
1. Сортировка — отделение необходимых предметов от бесполезных и удаление ненужного.
2. Соблюдение порядка — обеспечение быстрого, удобного и безопасного доступа к нужным предметам за счёт рационального их размещения и наглядного обозначения.
3. Систематическая уборка — уборка рабочего места и территории вокруг, чистка и проверка исправности оборудования, поиск и устранение источников загрязнения.
4. Стандартизация — закрепление правил и принципов, разработанных на первых трёх шагах в визуальном виде, размещение их на рабочих местах.
5. Совершенствование — регулярное соблюдение предыдущих шагов, постоянное улучшение и совершенствование.

Большинство компаний хотело бы работать в соответствии с философией Lean. Они учатся методам Lean, углубляют свои знания, внедряют новшества, но не всегда успешно.

Есть определённые обязательные условия, без которых система Lean не будет работать ни на одном предприятии. К таким условиям относят:
— изменения в мышлении и ценностях высшего руководства;
— изменение принципов деятельности;
— изменение способа организации труда.

При выполнении этих условий компании часто сталкиваются с активным сопротивлением со стороны персонала. Участники изменений вынуждены сомневаться в существующих способах мышления и ценностях, так как традиционным мышлением не удаётся преодолеть пропасть между имеющимся и мировым уровнем или для этого требуется неоправданно много средств. И здесь особенно важен взгляд собственников и руководителей предприятия, а также их установка на радикальную смену направления. Работа в соответствии с Lean возможна только тогда, когда собственники и руководители предприятия сами участвуют в процессе.

«Бережливое производство» — подход к управлению, включающий в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом «быстрее, дешевле и эффективнее». Следовательно, первое, что подлежит ревизии, — это убеждения руководства банка на всех уровнях управления. Изменять необходимо культуру управления банком, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностных ориентаций сотрудников и их взаимоотношения. Другими словами, «бережливому производству» в банке предшествует «бережливое мышление». Пять принципов «бережливого мышления» составляют lean- философию — ценность; течение ценности; поток ценности; принцип вытягивания; совершенствование.

Внедрение методов «бережливого» менеджмента подразумевает наличие квалифицированной, обученной команды, нацеленной на результат, способной к изменениям, не боящейся трудностей. Только путём активного вовлечения персонала в процесс изменений возможно принятие новых структур и процессов.

Таким образом, основная задача команды внедрения ЛИН-методов — обучение и вовлечение остальных сотрудников в изменённый процесс создания ценности, «перетягивание» кадров на сторону оптимизации путём совместного поиска решений и достижения поставленных целей. Конкретизация целей, например: сокращение времени изготовления продукта, повышение производительности и т.д. — это уже задача руководителя предприятия.

Именно определение целей и показателей эффективности является основой процесса оптимизации и непрерывного процесса улучшений.

Какую роль может сыграть применение Lean для российских банков?
Во-первых, увеличение объёма продаж уже имеющихся в банке продуктов тем же количеством персонала без потери качества обслуживания для клиента.

Во-вторых, организация продаж новых банковских продуктов без увеличения численности персонала.

В-третьих, Lean помогает создавать новые ориентированные на потребности клиента банковские продукты за более короткие сроки с минимальными
затратами и максимальными конкурентными преимуществами.
В ОАО «Промсвязьбанк» (далее — Банк) 2013 год заявлен как год начала внедрения стратегического проекта «Lean-трансформация». В операционной стратегии определено, что ОАО «Промсвязьбанк» планирует внедрение Lean-подхода, который поможет достижению стратегических целей Банка и их каскадированию до уровня каждого подразделения, пониманию того, каких показателей деятельности нужно добиться отдельным подразделениям, чтобы приблизить Банк к достижению стратегических целей.

Плановые области применения lean-подхода в Банке — унификация и стандартизация процессов, устранение дублирования функций, оптимизация документооборота.

Ожидается, что lean-менеджмент обеспечит Банку:
— систематическое выявление и устранение потерь (времени, средств, сотрудников);
— исключение работ, не добавляющих ценности (важно понять, что покупает клиент);
— приоритезацию задач подразделений Банка с точки зрения ценности для клиента.

Для методологической поддержки реализации проекта на корпоративном сайте ОАО «Промсвязьбанк» создан портал, на котором размещены обучающие презентации, сгруппированные по темам (принципы Lean, инструментарий); чек- листы; методические рекомендации о том, как проводить мероприятия; шаблоны для заполнения; матрица навыков lean-персонала; макет для подготовки доски стратегического управления, библиотека А3, информация о lean-лидерах, 6S- агентах и другое.

В июне 2013 г. в ОАО «Промсвязьбанк» прошёл первый Lean-саммит. В нём приняли участие руководители департаментов, а также сотрудники филиалов: заместители управляющих, начальники управлений сопровождения банковских операций и операционной деятельности и другие подразделения. Саммит был посвя- щён знакомству с основными ценностями и принципами Lean, методикам стратегического управления, обзору и изучению Lean-инструментария. В ходе саммита были определены миссия и ценности подразделений, утверждены основные стратегические направления развития.

В рамках Lean-трансформации Банк планирует действовать согласно теоретическим канонам и на основе лучших практик, поэтому запланировано начало формирования сети Lean-агентов. Первым шагом станет тренинг для сотрудников подразделений и филиалов. Цель обучения сотрудников — наделение коллег инструментарием для практической реализации плана преобразований и решения текущих задач.
Организация Lean-лабораторий осуществляется и Сбербанком России с ноября 2008 г. в рамках развёртывания производственной системы Сбербанка (ПСС) в соответствии со Стратегией развития банка до 2014 года. ПСС основана на принципах 1еап-менеджмента, принятого в банке для создания постоянно совершенствуемых товаров и услуг.

Список литературы

1. Актуальные проблемы мировой и отечественной экономики / Учёные записки Международного банковского института. Вып. № 3. Под науч. ред. Ю.Д. Деревянко. СПб.: Изд-во МБИ, 2011. 169 с.
2. Гребиньяк Лоуренс Дж. Как заставить работать вашу стратегию: Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен / Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. 352 с.
3. Кузнецова Л.А. Использование lean-технологий в банковской сфере. URL: http://www.1awmix.ru (дата обращения 19.10.2013).
4. Маслова Н. Lean: мы работаем умнее, а не сложнее. URL: http://www.psbank.ru (дата обращения 19.10.2013).
5. Лев В.В. Управление бизнес-процессами. Эффективная реализация стратегии. URL: http://www.lean-marketing.ru (дата обращения 18.10.2013).
6. Чернова Н. Перспективы применения подхода Lean Management в российских банках // Вестник банковского дела. 2008. № 1. С. 23-45.

Социогуманитарный вестник Кемеровского института (филиала) РГТЭУ № 2(11). 2013

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code