Стратегическое планирование в банке. Часть 3

Часть 1   Часть 2   Часть 3

Тестирование стратегии

 

Оценка стратегического плана с позиций рынка.

Оценка рынка.

— Достаточен ли объем данных для адекватной оценки рыночной ситуации?

— Если упомянутый объем данных недостаточен, то какая информация требуется и из каких источников ее следует взять?

— Правильно ли определен обслуживаемый рынок?

— Каков размер рынка по объемам и в денежном выражении?

— Какова историческая динамика роста и прогнозы роста?

— Каково количество клиентов? Сколько клиентов составляют 50 и 80% объема рынка?

— Как принимаются решения по работе с банком со стороны упомянутой клиентуры и может ли банк повлиять на процесс принятия решений?

— Известны ли потребности клиентов и насколько банковские услуги удовлетворяют эти потребности?

— Определены ли основные конкуренты? Каковы их стратегии? Каковы сильные стороны конкурентов?

— Правильно ли сопоставлена позиция банка по сравнению с конкурентами?

— Есть ли у банка услуги для обслуживания данного рынка?

— Соответствует ли предоставление услуг на данном рынке общим целям банка?

— Должным ли образом оценено влияние внешних факторов на рынок?

— Существует ли возможность для диверсификации? Является ли данная возможность удовлетворительной?

— Определены ли прибыльность рынка и его чувствительность к изменению цены?

— Определены ли ключевые факторы успеха работы на данном рынке?

Обзор плана.

Миссия и цели.

— Насколько четко и ясно сформулирована миссия? Насколько она соответствует реалиям?

— Определены ли главные цели? Даны ли количественные и временные параметры?

— Реалистичны ли главные цели?

Внешние факторы и прогноз развития рынка.

— Определены ли все наиболее важные предпосылки? Насколько тщательно они рассмотрены?

— Насколько разумны упомянутые предпосылки?

— Какая информационная основа для основных предпосылок?

Сопоставление с конкурентами.

— Правильно ли определена доля банка и его основных конкурентов на рынке?

— Каковы показатели доходности банка по сравнению с конкурентами?

— Дана ли оценка качества услуг банка по сравнению с конкурентами?

— Сопоставлены ли цены на услуги банка по сравнению с конкурентами?

— Как выглядят система доставки услуг и маркетинговая работа банка по сравнению с конкурентами?

— Каков объем используемых на рынке ресурсов по сравнению с конкурентами? Какова позиция банка в этом разрезе?

Оценка возможностей.

— Четко ли определены возможности развития бизнеса? Дана ли их привязка к основным направлениям развития бизнеса? Определено ли потенциальное воздействие возможностей на результат работы?

— Четко ли определены внешние угрозы? Дана ли их привязка к основным направлениям развития бизнеса? Определено ли потенциальное воздействие возможностей на результат работы?

Портфельная стратегия по сегментам рынка.

— Четко ли сформулирована портфельная стратегия по сегментам рынка для каждого направления бизнеса (вида бизнеса)?

— Соответствует ли предложенная (провозглашенная) стратегия сложившейся портфельной стратегии по сегментам рынка?

— Цели плана действий (плана основных мероприятий).

— Четко ли сформулированы и определены количественно цели плана действий по каждому стратегическому фактору в разрезе величины и сущности планируемых изменений?

— Каждое ли из мероприятий имеет цель, определенную в плане вклада данного мероприятия в изменение соответствующего стратегического фактора?

— Насколько соответствуют планы агрессивных действий по завоеванию рынка рыночной стратегии и целям формирования оптимальной доли банка в различных сегментах рынка?

— Адекватны ли цели плана действий исходным данным и предпосылкам, включая ожидаемые действия конкурентов?

Планы программ.

— Четко ли определены основные параметры и последовательность реализации программ?

— Определены ли необходимые потребности в персонале по подразделению?

— Определены ли требования по квалификации в структурном плане?

— Определены ли потребности в найме на работу новых сотрудников и в переподготовке персонала?

— Определены ли потребности в персонале и его квалификации во взаимодействующих подразделениях банка?

— Определены ли взаимосвязи между задействованными подразделениями банка?

— Определены ли потребности в фондировании? Определена ли стоимость фондирования?

— Определены ли процедуры кредитования и управления рисками?

— Определены ли потребности в информационных системах? Определена ли их стоимость?

— Определены ли потребности в оборудовании? Определена ли его стоимость?

— Спрогнозирована ли возможная реакция конкурента?

— Проведен ли анализ на предмет «что, если» для оценки воздействия проводимых изменений на бизнес банка?

— Разработаны ли планы мероприятий на предмет возникновения нештатных ситуаций?

— Рассчитан ли прогнозируемый финансовый результат (доходы и издержки)? Насколько корректно проведены расчеты?

— Определена ли персональная ответственность по каждой программе? Даны ли соответствующие полномочия?

— Разумна ли программа с позиций доступности ресурсов, прошлого опыта и возможностей подразделений?

— Будет ли достигнута цель программы по ее выполнению?

— Позволит ли выполнение всех программ в рамках плана мероприятий достичь цели этого плана мероприятий?

Основные финансовые параметры «Стратегии развития банка» базируются на установленных общебанковских лимитах финансовых рисков (достаточности капитала, ликвидности, концентрации кредитного риска), которые определяются на основе:

— требований надзорного органа;

— указаний совета директоров банка;

— финансовых оговорок в заключенных банком договорах о привлечении финансовых ресурсов (если таковые имеются).

Указанные лимиты устанавливаются на основе наиболее жестких требований из вышеупомянутых. Указанные лимиты носят стратегический характер, т.е. являются лимитами стратегического риска.

Участие риск-менеджера в процессе стратегического планирования состоит в том, чтобы используемые в процессе планирования и прогнозирования расчетные модели предусматривали соблюдение лимитов. Обеспечение интересов функции риск-менеджмента в процессе развития бизнеса банка (такие параметры, как поддержание достаточной численности риск-менеджеров для соответствующих темпов роста бизнеса банка, необходимых компетенций для должного обеспечения управления рисками при внедрении новых для банка операций и банковских продуктов) также является видом участия финансового риск-менеджера в процессе стратегического планирования.

 

  1. Порядок разработки, согласования и утверждения стратегии развития банка

 

Предлагается следующая типовая схема подготовки стратегии развития банка.

Не позднее 15 июня текущего года руководитель уполномоченного структурного подразделения готовит график мероприятий по стратегическому планированию и направляет его курирующему заместителю председателя правления банка (см. табл. 3).

 

Таблица 3

График мероприятий по стратегическому планированию

Наименование мероприятия Срок Ответственный Соисполнители Примечание
Подготовка материалов для «мозгового штурма» правления по вопросу стратегии развития на последующие три года деятельности банка 20 июля
Проведение «мозгового штурма» правления по вопросу стратегии развития на последующие три года деятельности банка 30 июля
Представление базовых предложений по стратегии совету директоров банка 10 августа
Согласование базовых предложений по стратегии с советом директоров банка 20 августа
Подготовка и рассылка анкет и базовых параметров по стратегии развития банка структурным подразделениям 30 августа
Заполнение анкет и подготовка комментариев по базовым параметрам стратегии развития банка структурными подразделениями 15 сентября
Свод материалов, полученных от структурных подразделений банка, и подготовка проекта стратегии развития банка 10 октября
Рассмотрение правлением проекта стратегии развития банка 15 октября
Внесение корректировок и подготовка проекта стратегии для совета директоров банка 1 ноября
Утверждение проекта стратегии развития банка правлением 5 ноября
Первоначальное рассмотрение стратегии развития банка советом директоров банка 10 ноября
Внесение корректировок по указанию совета директоров банка 20 ноября
Окончательное утверждение советом директоров банка стратегии развития банка на последующие три года 1 декабря

Не позднее 20 июня текущего года заместитель председателя правления, курирующий уполномоченное структурное подразделение, направляет президенту — председателю правления график мероприятий по стратегическому планированию.

Президент — председатель правления банка до 1 июля текущего года согласует график мероприятий по стратегическому планированию с председателем совета директоров банка путем получения соответствующей визы и издает приказ по банку о начале подготовки стратегии развития банка на следующий период согласно упомянутому графику.

Дальнейшие действия органов управления банком, структурных подразделений и должностных лиц указаны в графике. Стратегия развития банка представляется совету директоров вместе со всеми приложениями. Совет директоров утверждает стратегию развития банка. Документ вводится в действие приказом по банку.

Во внеплановом порядке стратегия развития банка пересматривается по решению общего собрания участников, совета директоров, правления банка, а также в случае существенных отклонений внешних факторов (макроэкономических параметров, законодательства, налогообложения, норм регулирования банковской деятельности) от предпосылок, заложенных в стратегию развития банка.

Мониторинг внешних факторов осуществляется уполномоченным структурным подразделением. Мониторинг внешних факторов рассматривается как элемент управления стратегическим риском. В случае выявления существенных отклонений внешних факторов, а также при выявлении других существенных случаев стратегического риска руководитель уполномоченного структурного подразделения незамедлительно информирует президента — председателя правления банка об имевших место фактах и готовит предложения о целесообразности внепланового пересмотра стратегии развития банка.

Предложения руководителя уполномоченного структурного подразделения о целесообразности внепланового пересмотра стратегии развития банка в течение трех рабочих дней после их получения президентом — председателем правления банка рассматриваются на заседании правления.

Принятое по итогам рассмотрения предложений руководителя уполномоченного структурного подразделения о целесообразности внепланового пересмотра стратегии развития банка решение доводится в письменном виде до всех членов совета директоров банка.

Если совет директоров не уведомит правление в течение пяти рабочих дней о несогласии с решением правления банка, то происходит следующее:

— если правлением было принято решение об отказе от внесения изменений в стратегию развития банка, то банк продолжает работать по действующему документу;

— если правлением было принято решение о внесении изменений в стратегию развития банка, то руководитель уполномоченного структурного подразделения готовит график мероприятий по стратегическому планированию в установленные президентом — председателем правления сроки (издается соответствующий приказ по банку), после чего повторяется процедура с изменением сроков.

Если совет директоров уведомит правление в течение пяти рабочих дней о несогласии с решением правления банка, то происходит следующее:

— если советом директоров было принято решение об отказе от внесения изменений в стратегию развития банка, то банк продолжает работать по действующему документу;

— если советом директоров было принято решение о внесении изменений в стратегию развития банка, то руководитель уполномоченного структурного подразделения готовит график мероприятий по стратегическому планированию в установленные президентом — председателем правления сроки (издается соответствующий приказ по банку), после чего повторяется процедура с изменением сроков.

* * *

В заключение отметим, что структура и содержание документа «Стратегия развития банка» может отличаться от рекомендованной Банком России структуры бизнес-плана, учитывая, что подготовка указанного бизнес-плана проводится строго в случаях, определенных нормативными документами регулятора.

Бизнес-план, который готовится с целью представления в Банк России согласно нормативным документам, основывается на стратегии развития банка и является ее переработкой для указанной цели.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code