Стратегическое планирование в банке. Часть 2

Часть 1   Часть 2   Часть 3

Основные направления деятельности, основные сегменты рынка, на которых работает и будет работать банк (рыночная политика банка)

 

Даются описание спектра банковских операций и сделок (планируемое изменение спектра по сравнению с фактическим состоянием), вопросы возможных слияний и присоединений, основные подходы к размещению и привлечению ресурсов.

Упоминается участие в банковских группах и банковских холдингах: перечень участников банковских групп и (или) банковских холдингов (фирменное (полное официальное) наименование с указанием организационно-правовой формы, местонахождения, сферы деятельности юридического лица) с указанием головной кредитной организации банковской группы и (или) головной организации банковского холдинга (управляющей компании банковского холдинга), в которые входит и (или) предполагает войти банк.

Описываются состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы, в том числе возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений в регионах, на которые банк намерен распространить свое влияние.

Приводятся основные параметры активных и пассивных операций, ожидаемых финансовых результатов.

При анализе ресурсной базы на ежеквартальной основе делается расчет отчислений в обязательные резервы.

 

Основные подходы к управлению рисками

 

Раскрываются внутрибанковские принципы управления рисками (общие подходы к управлению кредитным риском, риском потери ликвидности, рыночными рисками (валютным, процентным, фондовым), операционным риском, правовым и репутационным рисками), меры по предупреждению финансовых трудностей (система планирования на случай возникновения чрезвычайных ситуаций). Определяются общебанковские лимиты по рискам. Устанавливаются параметры максимальной величины совокупного риска для банка, а также регуляторного риска. В приложении к стратегии развития банка приводятся расчет пруденциальных норм деятельности, имеющих количественную оценку, обоснование, и оценка соответствия планируемых показателей установленным критериям.

 

Развитие системы внутреннего контроля

 

Исходя из основных предпосылок развития бизнеса банка описываются основные приоритеты деятельности службы внутреннего аудита, других субъектов внутреннего контроля. Основные принципы — существенность (чем больший риск для банка несет то или иное структурное подразделение или вид деятельности, тем больше ресурсов выделяется на цели контроля) и соответствие компетенций (недопустимо развитие новых для банка операций без одновременного развития соответствующей компетенции со стороны внутреннего контроля). Приводится описание внутрибанковской системы противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, ставятся задачи по обеспечению необходимого уровня эффективности указанной системы.

 

Альтернативы стратегии развития

 

Обязательным элементом стратегии является рассмотрение альтернатив развития банка в зависимости от комплекса разных внутренних и внешних факторов.

 

Организационная структура, менеджмент, основные подходы к управлению персоналом

 

Приводится информация о системе управления — общие подходы, в приложении — схема управления банком, принципы распределения управленческих функций между органами управления и полномочий между руководителями, включая подчиненность и функции структурных подразделений и комитетов (с указанием их наименований и планируемой численности персонала структурных подразделений). Указываются сведения о планируемом развитии системы управления банком, основные вопросы корпоративного управления и корпоративной культуры.

Рассматриваются вопросы повышения качества управления банком, в том числе улучшения координации действий и информационного взаимодействия между структурными подразделениями банка.

Приводятся основные подходы к вопросам найма, оптимальной расстановки, планирования карьеры и мотивации персонала. Описываются основные аспекты социальной политики, регулирования трудовых отношений.

 

Основные информационно-технологические аспекты и прочие вопросы поддержки бизнеса

 

Указываются основные подходы к развитию информационных технологий и системы телекоммуникаций в банке, определяются основные программы стратегического партнерства с производителями вычислительной техники и оргтехники, программного обеспечения. Основная задача раздела — увязать развитие информационных технологий с развитием бизнеса банка. Приводятся основные принципы принятия управленческих решений в части крупных расходов на информационные технологии и хозяйственную деятельность.

 

Приложение

 

Главное приложение — «План мероприятий по реализации стратегии банка» — является неотъемлемой частью стратегии развития банка (см. табл. 2).

 

Таблица 2

План мероприятий по реализации стратегии банка

Цель Задача Наименование мероприятия Структурное подразделение — основной исполнитель Структурные подразделения — участники Срок Ресурс Результат Контроль Примечание

Цель — как указано в стратегии развития банка.

Задача — в рамках цели, как указано в стратегии развития банка.

Наименование мероприятия — конкретная программа в рамках реализации задачи.

Структурное подразделение — основной исполнитель — структурное подразделение, на которое возложены функции основного в реализации программы или направлении развития.

Структурные подразделения — участники — перечисляются все подразделения, участвующие в реализации мероприятия.

Срок — дата выполнения работ по программе.

Ресурс — требуемые материальные, технологические, людские и иные ресурсы (как в натуральном, так и в денежном выражении).

Результат — ожидаемый результат в денежном выражении (где применимо); это нетто-результат (валовый результат за вычетом ресурса).

Контроль — периодичность и форма контроля реализации мероприятия.

 

  1. Методологические аспекты стратегического планирования

 

Процесс стратегического планирования в банке осуществляется постоянно и является цикличной процедурой. Это означает, что ежегодно готовится и утверждается стратегия развития банка на последующий период (как правило, три года).

При подготовке стратегии развития банка анализируются не менее трех возможных сценариев развития (оптимистический, средний и пессимистический). Основной документ «Стратегия развития банка» базируется на наиболее вероятном из упомянутых сценариев развития. Вероятность сценария определяется путем экспертной оценки. Экспертами выступают сотрудники банка (не менее 10 человек из не менее чем пяти структурных подразделений — как бизнес-подразделений, так и аналитических подразделений). Упомянутые эксперты назначаются приказом по банку. Уполномоченное структурное подразделение представляет правлению вариант стратегии развития банка вместе с пояснительной запиской за подписью курирующего члена правления банка. В пояснительной записке приводится обоснование выбора варианта стратегии. Обоснование выбора варианта стратегии в обязательном порядке доводится до сведения совета директоров банка.

Если для решения задач, связанных с разработкой стратегии развития банка, правление банка считает целесообразным привлечь внешних консультантов, то в обязательном порядке проводится проверка наличия достаточного уровня профессионального опыта и деловой репутации указанных внешних консультантов. Требования для внешних консультантов по стратегии устанавливаются на уровне, установленном Банком России для руководителей кредитных организаций и филиалов, назначение на должность которых в обязательном порядке согласуется с территориальным органом Банка России. О факте привлечения внешних консультантов к разработке стратегии развития банка информируется совет директоров банка.

Одним из основных аналитических инструментов, применяемых банком в процессе стратегического планирования, является SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон банка — внутренние факторы и возможностей и угроз — внешние факторы). SWOT-анализ применяется как на уровне банка в целом, так и на уровне основных направлений деятельности банка.

При анализе макроэкономической ситуации и принятии допущений используются прогнозы основных макроэкономических показателей, ежегодно публикуемые Минэкономразвития России, целевые ориентиры Основных направлений единой государственной денежно-кредитной политики на предстоящий год, официально устанавливаемые Банком России в соответствии с Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» не позднее 1 декабря текущего года, расчетная прогнозная величина среднегодового курса рубля к доллару, рассчитываемая Минфином России при подготовке проекта федерального бюджета на предстоящий год, а также иные источники прогнозной информации.

В формулировке миссии должны быть указаны основное направление деятельности банка, основная категория клиентов, потребности клиентов, удовлетворяемые банком, отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий заинтересованным сторонам выделять его среди других, стороны деятельности банка, которыми он обращен во внешнюю среду, благодаря которым видно, в чем его общественная полезность. Миссия не должна быть зависимой от текущего состояния банка, форм и методов его работы, так как в целом миссия направлена на будущее. Миссия не должна быть обращена во внутреннюю среду: ограничиваются варианты развития. Миссия не должна быть слишком узкой (можно упустить часть рынка) или слишком широкой (можно оказаться с малой долей рынка и слабыми конкурентными позициями).

 

Контрольный листок к анализу конкурентов

 

— Все ли основные конкуренты идентифицированы правильно?

— Учтены ли все новые конкуренты по различным направлениям бизнеса, включая конкурентов из числа небанковских участников финансовых рынков?

— Использованы ли все возможные источники информации о конкурентах?

— Позволяет ли база данных по конкурентам проводить качественный анализ по каждому из них? Отсутствует ли важная информация по конкурентам? Если эта информация отсутствует, то как ее можно получить, как быстро и с какими затратами?

— Проанализирована ли работа основных конкурентов по различным сегментам рынка? Проведен ли внутрибанковский функциональный анализ в разрезе сегментов рынка?

— Правильно ли определена стратегия бизнеса конкурентов в разрезе организационной структуры и операций? Дана ли адекватная оценка продуктового портфеля конкурентов?

— Правильно ли определены основные цели главных структурных подразделений конкурентов в части развития бизнеса?

— Определены ли миссия и основные цели конкурентов?

— Должным ли образом проанализирован рыночный портфель конкурентов? Определены ли структурные аспекты?

— Проанализированы ли корпоративная культура, организационная структура, стиль руководства и история конкурента? Определено ли влияние упомянутых факторов на его стратегию?

— Дана ли оценка способности конкурента в части разработки и реализации стратегии? Определены ли возможные агрессивные или защитные намерения (мероприятия) в рамках реализации стратегического плана конкурента?

— Реалистично ли оценены сильные и слабые стороны собственного бизнеса? Определены ли наиболее важные и адекватные стратегические мероприятия в части противодействия стратегическим шагам конкурентов?

 

Определение рынка

 

Кто точно является нашими клиентами?

Здесь дается полный перечень уже существующих клиентов, в дополнение приводятся потенциальные клиенты. Отдельный вопрос: какие клиенты наиболее интересны и перспективны для банка?

Каковы конкретные потребности наших клиентов?

Описание потребностей клиентов в разбивке по группам клиентов.

Какие продукты или услуги нашего банка удовлетворяют потребности клиентов?

Привязка продуктов к потребностям клиентов. В результате определяются дублирующие или недостающие продукты.

Можем ли мы предоставлять вышеуказанные услуги эффективно, прибыльно и с приемлемым уровнем риска?

Оценка себестоимости каждой из услуг. Взвешивание услуг по рискам. Формирование риск-профиля услуг, включая текущую оценку качества активов.

Какие ресурсы требуются нашему банку для предоставления упомянутых услуг?

Оценка потребностей в финансовых, человеческих, технологических и других ресурсах.

Как банк будет управлять указанными ресурсами?

Исходя из принципа ограниченности ресурсов — определение приоритетов по объемам ресурсов и временным параметрам.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code