Стратегическое планирование в банке

Р.Пашков, Ю.Юденков

Часть 1   Часть 2   Часть 3

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив банка, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Стратегическое планирование строится на основе гибких экспертных решений, ранжировании стратегических задач и представляет собой управление, применяющееся в условиях конкурентной борьбы, нестабильности и динамичности развития внешней среды. В представленной статье авторы расширяют в сравнении с требованиями Указания Банка России от 30.04.2008 N 2005-У «Об оценке экономического положения банков» поле оценочных показателей организации стратегического планирования, что позволяет повысить качество процесса разработки и ответственность за реализацию стратегических планов в кредитных организациях.

 

Введение

 

Современным инструментом управления развитием банка в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического планирования <1>. Российские банки стремятся к внедрению современных методов стратегического управления и планирования, ориентации на учет мнений всех заинтересованных сторон, форсированию процесса нововведений, обновлению во всех слагаемых бизнеса, созданию его новой культуры. Для успешного развития коммерческих банков России необходимы по крайней мере два фактора: проведение четкой линии государственной экономической политики, включая законодательное регулирование их деятельности, и выработка на уровне самих банков адекватной существующим рыночным условиям стратегии, позволяющей коммерческому банку формировать и максимально использовать свои конкурентные преимущества.

———————————

<1> Стратегия развития банка — формализованный директивный документ, определяющий стратегию развития банка на период, определенный данным документом. Указанный документ утверждается советом директоров банка и обязателен для исполнения всеми структурными подразделениями и сотрудниками банка.

Процесс стратегического планирования — комплекс проводимых в банке мероприятий по подготовке, согласованию, утверждению и пересмотру стратегии развития банка.

 

Авторитет банка, его рейтинг и успешность во многом определяются наличием у кредитной организации стратегии развития. Она является и одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления, описанных в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору (Базель-2). Необходимо отметить, что зарубежными банками уже давно взят курс на стратегическое планирование. Общеизвестно, что от принятия стратегических решений зависит будущее банка.

К сожалению, в России отдельные кредитные организации (в основном это банки с иностранным капиталом и некоторые государственные банки) имеют «работающую» стратегию и полноценную систему стратегического планирования <2>. Остальные банки подстраиваются под них, «подбирая» клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов «банков со стратегией».

———————————

<2> Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология. М.: КНОРУС; ЦИПСиР, 2013. С. 312.

 

  1. Требования регулятора к организации стратегического планирования в кредитной организации

 

У менеджмента любого банка существует внешнее регуляторное требование к организации стратегического планирования, описанное в Приложении 8 к Указанию Банка России от 30.04.2008 N 2005-У «Об оценке экономического положения банков». Опросный лист, приведенный в данном документе, содержит вполне разумные вопросы о наличии в банке стратегии развития: включает ли она результаты классического SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые стороны банка, а также потенциальные возможности своего развития и угрозы, способные нейтрализовать данные возможности? Определены ли в стратегии развития банка приоритетные для банка продукты, направления деятельности, которые банк намерен развивать, а также методы, при помощи которых банк предполагает достигнуть стратегической цели? (Кстати, интересен вопрос: о какой цели задумывались методологи Банка России, готовя такой опросник? Почему цель одна? Это увеличение прибыли? Или расширение доли рынка? В любом случае менеджмент банка должен определиться с количеством целей, прежде чем представить их на утверждение общим собранием акционеров либо советом директоров (наблюдательным советом) банка.)

Сама таблица, отраженная в упомянутом Приложении 8, называется «Показатель управления стратегическим риском». В предмет статьи не входит подробно рассматривать методологию оценки этого риска, но следует заметить, что при его расчете наибольшее влияние на конечную величину оказывает наличие результатов SWOT-анализа, а наименьшее — наличие у банка планов реализации стратегии развития. Несомненно, важно для оценки организации стратегического планирования и проведение регулярного мониторинга степени достижения поставленных в стратегии развития банка целей. Общая оценка по стратегическому риску включается в оценку качества управления, поэтому наличие, как было уже сказано, стратегии развития банка просто необходимо.

Однако совершенство не имеет предела, и каждый банк старается иметь свою собственную стратегию. Обычно даже в очень хорошем банке независимо от его размера не уделяется должного внимания разработке стратегического видения, задач и принципов своей деятельности. Напротив, каждое подразделение работает в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего часто возникает конфликт в определении задач и приоритетов <3>. Причина, по которой многие банки недостаточно эффективно осуществляют свою деятельность, состоит в том, что высшее руководство банка не концентрирует внимание на реализации намеченной стратегии. Оно слишком сосредоточено на том, как выполняется работа, а не на том, что выполняется. Поэтому целесообразно формировать в структуре банка уполномоченное структурное подразделение по формированию и мониторингу исполнения стратегии развития <4>.

———————————

<3> Кремер Н.Ш. Теория вероятностей и математическая статистика: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. С. 543.

<4> Уполномоченное структурное подразделение — структурное подразделение головного офиса банка, на которое соответствующим внутрибанковским нормативным документом возложена координация работы структурных подразделений и сотрудников банка по подготовке стратегии развития банка, а также свод указанного документа и представление его на рассмотрение правлению банка. На уполномоченное структурное подразделение также возлагаются обязанности мониторинга реализации стратегии и инициирование процедур по пересмотру стратегии развития банка в случае существенных отклонений исходных предпосылок, как макроэкономических, так и внутрибанковских.

 

Документ «Стратегия развития банка» в целом должен отражать:

— способность банка обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, соблюдать требования законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;

— способность банка к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;

— адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам.

Процесс стратегического планирования в банке и сформированная в результате этого процесса стратегия развития банка основаны на следующих принципах:

— последовательности: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ;

— согласованности: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения;

— проактивности: стратегия должна обеспечивать возможность для творчества (проактивных подходов к развитию бизнеса банка) и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности;

— осуществимости: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и вести к возникновению неразрешимых проблем.

В процессе формирования стратегического плана в его содержание необходимо включать положения, исключающие потенциальный конфликт интересов и обеспечивающие защиту интересов участников, в том числе путем обеспечения адекватной доходности и роста стоимости бизнеса в обозримом будущем, а также соблюдение интересов кредиторов и вкладчиков за счет стабильной работы банка.

 

  1. Типовая структура документа «Стратегия развития банка»

Ключевые показатели эффективности деятельности банка

 

В первую очередь определяются уровни и значения основных финансовых показателей (показатели доходности капитала, показатели доходности активов, отношение общих издержек к доходам, показатели качества активов, прочие показатели — по указанию совета директоров банка), могут быть раскрыты дополнительные показатели, отражающие позиционирование банка на рынке (доля рынка в национальном масштабе, показатели стабильности клиентской базы, показатели удовлетворенности клиентуры, прочие показатели), а также качественные показатели основных бизнес-процессов (эффективность, стоимость, качество, производительность), показатели по персоналу (качество работы с клиентами, степень удовлетворенности, текучесть, квалификация).

На сегодняшний день известно большое количество разнообразных систем ключевых показателей, используемых для стратегического анализа, например MBO (Management by Objectives), BSC (Balanced Scorecard), EVA (Economic Value Added), модели ADL/LC, модель HOFER/SCHENDEL, модель Shel/DPM, модели BCG и GE/McKinsey, SWOT-анализ, MACS (Market — Activated Corporate Strategy) <5>. Однако Банк России требует от коммерческих банков использования методов SWOT-анализа. (Отметим, что акроним SWOT впервые был озвучен публично профессором К. Эндрюсом (K. Andrews) в 1963 г. на конференции, посвященной бизнес-политике, проходившей в Гарвардском университете. С этого момента SWOT-анализ стал основой для организации процесса стратегического планирования.)

———————————

<5> Лаврушин О.И. Банк и банковские операции: Учеб. М.: КНОРУС, 2012. С. 272.

 

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон банка — внутренние факторы и анализ возможностей и угроз — внешние факторы). Задачи SWOT-анализа:

— выявление стратегических решений по развитию банка в заданном акционерами направлении. Проводится после формулирования акционерами банка видения стратегических целей и задач, определения стратегических альтернатив в качестве подготовительного этапа разработки формализованной стратегии банка;

— выработка стратегического направления деятельности организации. Проводится после анализа макросреды и внутренней среды деятельности банка. По итогам анализа определяются стратегические цели и задачи, разрабатываются возможные альтернативы развития, просчитываются основные направления в бизнес-стратегии и стратегии управления.

SWOT-анализ проводится поэтапно. На первом этапе анализируется внутренняя среда банка на рынке на предмет выявления сил и слабостей. На втором этапе исследуется внешняя среда (макроанализ) на предмет выявления имеющихся возможностей и угроз для банка. На третьем этапе осуществляется сводный анализ бизнеса банка с учетом состояния макросреды. И, наконец, на четвертом этапе делаются выводы о стратегических действиях банка.

 

Миссия

 

Миссия отражает предназначение банка, его позиционирование (отличие от других участников финансовых рынков), определяет ту роль, которую банк планирует играть в обществе. Формулировка миссии определяется правлением банка и утверждается (наряду со стратегией развития банка) советом директоров банка. Наличие миссии у банка желательно, но совсем не обязательно. Но вот цели определить и формализовать просто необходимо.

 

Цели и задачи банка

 

Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющегося рынка и правил государственного регулирования. Цель стратегического управления — внедрение и развитие инновационных направлений деятельности и банковских продуктов, с тем чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали стоимость коммерческого банка. При определении целей и задач банк отражает долгосрочное видение своей роли и места на рынке банковских услуг, специфические особенности его позиционирования в рыночной среде, а также наиболее существенные принципы коммерческой деятельности.

Принципы коммерческой деятельности:

— в отношении коммерческой деятельности: целевая ориентация по сегментам рынка банковских и финансовых услуг, определение рыночной специализации кредитной организации, региональный аспект коммерческой деятельности банка;

— в отношении клиента: целевая ориентация в отношении клиентской базы, краткое и ясное описание того, какие потребности каких клиентов и каким образом собирается обеспечивать банк;

— в отношении руководителей и сотрудников: целевая ориентация в отношении деловой культуры банка;

— в отношении учредителей (участников): описание того, каковы интересы учредителей (участников), вытекающие из целей (задач), поставленных ими перед банком, и каким образом собирается удовлетворять банк эти интересы;

— в отношении банковских технологий: целевая ориентация в отношении использования и совершенствования банковских технологий.

 

Макроэкономические предпосылки

 

Приводятся основные макроэкономические предпосылки, на которых базируется банк в оценках возможностей развития бизнеса (процентные ставки на финансовых рынках и ставки Банка России, нормы обязательного резервирования, курсы основных иностранных валют, прогноз экономического роста на национальном уровне и в значимых для банка регионах, прогноз инфляции, налогообложение, существенные аспекты законодательства и регулирования банковской деятельности и финансовых рынков). Для современной банковской системы характерны значительные внутренние диспропорции, негативное влияние которых в значительной степени усугубляется за счет появления внутренних и внешних угроз. Это может помешать российским банкам воспользоваться открывающимися перед ними возможностями по наращиванию объемов бизнеса. Например, отразим слабые и сильные стороны российского банковского рынка, а также возможности и угрозы (см. табл. 1).

 

Таблица 1

 

Матрица SWOT-анализа банковского сектора России (по состоянию на середину 2015 года)

Strengths (сильные стороны):

— отработанная система рефинансирования банков;

— опыт кризиса 2008 — 2009 гг. (повышение качества риск-менеджмента);

— наличие институтов развития с отработанными механизмами поддержки рынка через АСВ (МСП Банк, АИЖК);

— высокий запас мгновенной и текущей ликвидности;

— низкая зависимость от внешнего фондирования

Weaknesses (слабые стороны):

— высокая концентрация кредитных рисков (в том числе на связанных сторонах);

— высокая концентрация активов и пассивов на банках с государственным участием;

— низкий запас достаточности капитала у крупнейших банков;

— недостаточно высокая эффективность банковского надзора в сфере контроля системных рисков;

— низкая доля долгосрочных пассивов;

— несоответствие используемых систем риск-менеджмента мировым стандартам;

— низкая доля комиссионных доходов

Opportunities (возможности):

— невысокий уровень проникновения банковских услуг в регионах;

— проблемы европейских банков, снижение стоимости покупки бизнеса за рубежом;

— внедрение многоуровневого банковского надзора и регулирования;

— высокий потенциал развития дистанционного банковского обслуживания;

— устранение «белых пятен» в законодательстве;

— вступление в ВТО, создание агентства по страхованию экспортных рисков (ЭКСАР)

Threats (угрозы):

— недоступность европейских и американских долгосрочных финансовых ресурсов в силу санкций;

— нестабильность на мировых финансовых рынках;

— рост стоимости фондирования, снижение процентной маржи;

— ужесточение требований Банка России к управлению рисками и достаточности капитала

Оценка конкурентоспособности банка на рынке в целом

 

Излагается оценка влияния динамики развития экономических показателей и показателей, характеризующих финансовые рынки, на основные направления коммерческой деятельности с учетом продуктовой ориентации и перспектив развития деловой активности в региональном разрезе, в том числе:

— результаты маркетинговых исследований (виды услуг, имеющих платежеспособный спрос, основные клиенты и их предпочтения, потенциальные конкуренты, преимущества банка, мероприятия по завоеванию ниши на рынке банковских услуг (проводимые мероприятия, возможности и ограничения по расширению ниши и спектра банковских операций));

— фактическое распределение объемов бизнеса банка по регионам (возможности и ограничения развития действующих филиалов, представительств, внутренних структурных подразделений).

Дается оценка положения банка по сравнению с основными конкурентами, отражаются преимущества перед конкурентами и проблемные аспекты, основные мероприятия по усилению позиции банка на финансовых рынках по сравнению с конкурентами, а также процедуры своевременного реагирования на возможные действия конкурентов банка.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code